托马斯弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，世界已经开始变平，小虾米和大鲸鱼可以平起平坐了；而世界上最好的公司就是最善于合作的公司，在一个平坦的世界里，越来越多的工作要通过合作才能完成。

　　傍大款，为许许多多的企业开拓了商业新机。傍大款可以分为很多种，承包大公司产业链条上投入产出较低环节的是一种。如以富士康、艾美特、裕元为代表的，抓住早期国际产业转移的机会，专门为国际品牌贴牌生产的制造企业，它们在傍大款的过程中或强化自身的制造设计优势，反过来成为品牌商生产环节依赖的对象，或学习品牌商的研发设计及营销之道，创立自主品牌，或扩大范围业务，开辟国内销售渠道帮助品牌商打开国内市场。

　　搭建平台，承接大公司做起来不划算的事，通过专业化经营管理不断降低成本从中牟利的又是一种，如专门承包富士康洗衣等后勤工作的现代后勤，为跨国企业提供投资咨询以及为进驻广州开发区跨国企业提供的饭堂、人力资源、厂房租赁等服务的广州建智投资有限公司。

　　傍着苹果、Google、微软、IBM、盛大、巨人网络、中国移动等大公司的平台，借助它们的品牌、技术、平台、渠道、客户或者资金等资源迅速成长的，也是一种。傍着苹果的“热旋风”，成为苹果授权制造商，乘势打造“ＭiLi”自主品牌的深圳哈里通便是傍着强势的苹果品牌脱颖而出的企业。随着移动互联网的发展，无数增值服务提供商抓住中国移动等大公司平台带来的机遇，也得到快速地成长。拉卡拉（北京）电子支付技术服务有限公司借助7-11便利店和沃尔玛的渠道，成为其金融服务供应商，也迅速铺开自己的网络。

　　但无论是哪种类型，寄居在以大公司为主导的企业生态链上，在获得机会的同时也面临着生存的风险。傍上大企业并不意味着一劳永逸，与大象共舞，如不注意随时都有可能受伤。

　　“虽然傍大公司能带来机遇，但感受的更多是痛苦。大公司转移成本和风险，成本转移还好说，毕竟这是合作的基础，也是价值链细分的结果，但是风险却是小公司无法承受的。无法和大公司进行有效的沟通，是继续还是放弃？这是我正在思考的。”一个企业的老板感慨道。

　　那么，中小企业在以小傍大的过程中应该如何规避风险？傍大款容易令鸡蛋都集中在一个篮子里而导致过度依赖症，而且容易受外部环境的波动影响，容易迷失自我。

　　风险一：过度依赖大企业

　　寄生在大公司主导的生态链上，大公司的任何调整，都可能导致小公司被甩的危险。对企业依赖程度太高，是傍大款的第一个风险。

　　电信增值服务领域一直是资本青睐的对象，神州泰岳(300002,股吧)、联信永益(002373,股吧)、北京网秦天下科技有限公司等上市公司，创造出一个个一夜创富的神话。

　　但是，有业内人士指出，过度依附于中移动、业务单一的公司，都面临一个共同的问题：他们所提供的服务，技术门槛和政策门槛往往不是很高，主要是靠关系获得持续的订单。这种生存模式并不具有可持续性，因为垄断企业的政策变化、领导人更替，都有可能让企业丧失订单。

　　2010年，中移动原副总经理张春江、四川移动无线音乐基地负责人李向东、四川移动原总经理李华等一系列腐败窝案爆发。之后，中移动大面积轮调省级公司领导人。中国移动新上任总经理李跃上位后提出了全新的采购和增值业务发展思路，改变与相关服务公司的合作方式、重组负责中移动增值业务的卓望控股。业内人士指出，此举无疑将带来新一轮的电信增值服务领域的大洗牌。增值服务提供商，都面临一场生存挑战。

　　成都娱音科技有限公司(下称“成都娱音”)是代表之一。成都娱音原本是四川移动无线音乐基地的独家音乐内容运营支撑合作商。2009年还获得邦德国际1000万元的投资，并计划2010年上市，但2010年年中，四川移动无线音乐基地负责人李向东案发后，成都娱音上市进程戛然而止。而据媒体报道，一家名为“中国海峡环球”的公司已于今年4月底接替成都娱音，成为四川移动无线音乐基地指定的音乐内容运营支撑合作商。至此，成都娱音主营业务彻底终结，濒于绝境。

　　即便是已上市的神州泰岳，也不可能一劳永逸。一直被外界诟病的“业务完全依赖中移动飞信”的神州泰岳负责维护运营中移动的飞信业务，并使飞信一跃而成为中国第三大即时通信工具。据其年报显示，2010年飞信业务收入达4.9亿元，毛利率达到74.13%。但与QQ等竞争对手不同的是，神州泰岳既不拥有飞信的品牌，也不具备相关知识产权，而互联网即时通信市场又是一个相对充分竞争的市场，如果一旦发生不利变化，随时都可能被中国移动替换掉。

　　神州泰岳在其去年年报中也坦承，公司对电信行业依赖度较高。如果未来电信行业发生不可预测的不利变化或者电信运营商对信息化建设的投资规模大幅下降，将对公司盈利能力产生较大不利影响。为规避这一风险，神州泰岳表示将加大向金融、能源、政府部门等领域横向拓展的力度。

　　从电信增值服务行业的这些现象不难看出，寄生在大公司主导的生态链上，大公司的任何调整，都可能导致小公司被甩的危险。对企业依赖程度太高，是傍大款的第一个风险。将鸡蛋都放在同一个篮子里，最终导致的结果就是一旦失手，全部都会被打翻。而一旦大企业遭遇不测自顾不暇，抑或进行技术及产品平台更新换代，中小企业往往是如履薄冰。而且，如果企业过度依赖某个大企业而成长，自身的核心竞争力又没有相应提升，不能为大企业创造价值的话，还可能面临丧失议价的能力，最终被市场淘汰。为降低这种风险，一定要踏准大公司的发展节奏，选择尖端的平台开发公司的产品，拉长产品的生命周期。

　　10多年前，深圳三诺电子有限公司与其他制造企业一样，为国外品牌企业提供代工服务。那时的三诺只能被动接受客户提出的要求，如今却可以凭借自身的技术实力为客户提供完善的解决方案，来把握话语权和主动权。

　　三诺集团董事长兼CEO刘志雄在接客户订单上，基本是由几家客户平分秋色，没有一个客户的份额是超过20%的，这样使得三诺不用依赖哪个大客户，在谈判中占有优势。这种“通盘考虑”的思维也能从其股东结构上体现出来，已于2007年在韩国上市的三诺，上市前的股东名单中，刘志雄作为创始人占有50％以上的股权，深圳创新投、花旗、大韩投资、深港产学研创业投资等风险投资占股权的25％左右。这种思维使得刘志雄在以小傍大的过程中，能够化“被动”为“主动”。更重要的是，在以往龙头企业还按照OEM方式生产时，三诺已经开始重视有附加值的自主设计并把收入的10％投入研发，还专门成立工业造型设计公司麦锡，实现了从OEM向ODM、OBM的转变。这也使得三诺在与大客户合作时，议价能力大增。

　　本报《以小傍大》系列报道的其中一家公司深圳哈里通实业有限公司是苹果授权的制造商，依赖苹果的强势品牌与渠道，哈里通在短短的两年时间便打造了自己的品牌MiLi，专门为苹果生产外挂电池及充电器。

　　风头正旺的苹果确实帮助哈里通成功地实现了由OEM向OBM的转型，不过，也正因为依附于苹果公司，单纯生产与苹果相关的配件产品则意味两者是唇亡齿寒的关系，或者会受制于苹果。在强势的苹果面前，哈里通则会显得被动许多。而且，随着争吃苹果这个大蛋糕的企业越来越多，留给哈里通的份额也会相应变少。哈里通的创始人朱晓敏也早就意识到要减少对苹果的依赖，开始拓展新的业务及客户群，针对其他客户推出移动电源产品，将产品线延伸到所有移动终端设备的移动电源领域。

　　风险二：受外部环境影响大

　　当服务的大企业因经济形势的变化受到冲击，需求下滑，服务外包企业原有的生存空间就会被大幅挤压。因而做服务外包必须考虑经济周期，要提前为糟糕的经济形势未雨绸缪，留出后路。

　　以承包富士康几万名工人的洗衣服务起家，深圳现代后勤集团(下称“现代后勤”)抓住了一个赚钱的机会。

　　1999年7月，富士康在深圳龙华厂区已有1万多名工人，随着公司人员的扩大，工人洗衣晒衣带来费水费电、增加污染等问题，脏衣服还影响了车间的环境和气味。富士康决定将工人洗衣承包出去，但要求其价格要低于员工自己洗衣所用的水电人工成本。

　　时任富士康机电技术部高级主管陈德勋发现这是不错的商机，便辞职成立现代后勤第一家洗衣公司，接下了富士康16800多名员工的洗衣活。

　　通过专业化经营，“洗衣外包”模式在龙华工业区成功试验，从2002年起，现代后勤便将这种模式复制到富士康在其他工厂所在的城市去如昆山、太原、烟台等。同时还与其他国际知名制造商如圆裕电子、大宇造船等合作。

　　这种模式是现代后勤能够得以快速、大规模地扩张，但是这与外部环境的关系甚大，当国际形势大好，制造企业都不愁订单，人员饱满的时候，现代后勤的生意相对也红火一些，但金融危机后，企业外贸订单下滑，工厂裁员现象普遍，为大企业提供类似外包服务的中小企业也逃脱不了这种外部环境变化的影响。

　　据了解，2008年受金融风暴影响，富士康大量变相裁员，对洗衣服务也不断压价，导致成立以来每年保持50%以上增长的现代后勤出现了业绩波动。而此前富士康的业务就占据现代后勤的大半江山。

　　当服务的大企业因经济形势的变化受到冲击，需求下滑，服务外包企业原有的生存空间就会被大幅挤压。而煤炭、煤油等原料涨价，导致市场竞争激烈的洗衣服务市场越来越难盈利。因而做服务外包必须考虑经济周期，要提前为糟糕的经济形势未雨绸缪，留出后路。

　　从事人力资源外包服务的易才集团在适应外部环境变化时，有相对比较成熟的应对方法。其创始人李浩当时就看好中国劳动力大规模迁移，将会造就一个迅速成长的中国人力资源服务市场。但他没有选择在当时还无法规模化降低成本，提高效果的招聘环节，而是在招聘后环节寻找到了一部分可以规模化管理的劳动关系管理、计发工资等服务，并且适应劳动人口的迁移，依靠风险资本，迅速建立全国网络，分得外企人力资源服务市场的一杯羹。

　　易才集团服务的很多客户都是世界500强企业，金融危机爆发后跨国企业受到了很大的打击。易才集团的高层意识到，跨国公司减员了，他们服务的员工就少了，易才集团的业务就会减少，为此，易才集团在公司内部成立了风险控制小组，第一时间对风险进行评估，在服务过程中严把客户的风险关。他们还对销售战略、销售环境的布局进行了调整，分析各个行业，找到能够在危机过程之中脱颖而出的行业，作为重点的销售对象。同时大力进行新产品的研发，如推出人才租赁业务，通过派遣、租赁的方式帮助客户灵活用工。这些做法，都使得易才集团在应对金融危机时还能保持100%的增长。

　　作为全球最大的电风扇制造商，艾美特在应对金融危机时则选择了创建自主品牌开拓内销市场，选择“两条腿”走路的方式，试图通过内销使产销更加平衡。

　　实际上，1997年亚洲金融风暴后，风扇出口竞争开始加剧，艾美特就已经开始加大力度布局内销市场。但在当时，由于在销售网络不健全、品牌运营经验不足等因素的影响，艾美特的内销之路收效并不大。但随着内地消费者的成熟，以及艾美特多年的积累，在2008年的金融风暴后，艾美特又加大力气发力内地市场，录得2010年内销销售收入达到10.8亿港元的成绩，而这一成绩占据了艾美特总销售额的50%以上。

　　艾美特生产的主要产品电风扇的季节性很强，只有大半年的时间能够在柜台上销售，这对经销商的营销显然很不利。为解决这一问题，艾美特开始尝试丰富产品线，把眼光投向利润空间更高的空气净化机和厨房小家电领域，将艾美特的品牌延伸至电磁炉、电热水煲以及电饭煲、干手机、果蔬养生机等等，成为一个四季小家电生产商，这也避免了产品太过单一带来的风险。

　　风险三：容易迷失自我

　　小企业最终是想做强做大，还是做成价值链的一员，成为大公司的一部分，都需要企业深思熟虑。中小企业在和大企业合作过程中，自身要有长远的发展计划和定位，并朝着自己的定位努力打造好核心竞争力。

　　2004年初，欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西，喧嚣一时。但喧嚣过后，繁华落尽，在残酷的现实竞争中，小护士业绩低迷，羽西形象大乱。

　　业内有人指出，外企收购后“雪藏”本是竞争对手的中国品牌、为自己品牌让路的例子，多见于日化、食品行业，比如法国欧莱雅收购小护士品牌，小护士如今几乎已销声匿迹，取而代之的是欧莱雅新推的卡尼尔品牌。

　　这只是傍大款后最终落得失败结局的众多例子之一。在制造行业，中小企业怕得罪或者失去千辛万苦才攀上的大款，往往对自己的自主知识产权保护不力，或者有意无意地放弃了自己的品牌。因为在强势的合作伙伴面前不敢坚持，被迫放弃，甚至主动放弃，最终造成的后果是，知识产权被无偿侵犯，自有品牌丧失，被大企业榨光后，在合作中处于被动地位，甚至被抛弃。

　　专家指出，中小企业在傍大款中，应把持原有的品牌或商标，因为其品牌已有了较大的无形资产价值，不能由于对方坚持他的品牌战略，而主动放弃自身的品牌或商标，从而造成自有品牌的丧失。这在日益重视品牌竞争的市场经济体制中对企业的发展是极为不利的。因此，企业万万不能对自身财产漠视，否则其在以后的生产经营和收益分配中会处于被动地位。

　　小企业最终是想做强做大，还是做成价值链的一员，成为大公司的一部分，都需要企业深思熟虑。中小企业在和大企业合作过程中，自身要有长远的发展计划和定位，并朝着自己的定位努力打造好核心竞争力。

　　与强势品牌搭建共赢平台，并借势强势品牌的营销网络和品牌影响力，拓展自己的市场发展空间。这种借势之策，不仅有利于提升自主品牌形象，而且为实现市场突围开辟了一条新路径。哈里通便是代表企业之一。

　　哈里通借苹果品牌出海，但朱晓敏却清楚地知道哈里通的定位及目标，即做全球最大的移动电源品牌商。因而开展公司业务的时候，不会将所有的精力都放在苹果这一大客户上。据介绍，哈里通主要有两个业务部门，一个是专门针对苹果的KA部，还有一个是针对其他客户的部门。此外，其产品研发的范围也从外挂电池拓展至移动电源。

　　国际化一直是奥康的梦想。2003年2月，奥康与意大利著名国际品牌GEOX达成合作：GEOX利用奥康的营销网络打入中国市场，并把奥康作为生产基地。而奥康则借用GEOX在全球58个国家的销售网络，并借GEOX提升品牌档次和追逐国际化之梦；GEOX还是一位免费老师，因为GEOX全球十几个工厂的厂长都来奥康指导，帮助变革流程，使奥康的生产效率翻了一番；另外，除了GEOX向奥康下OEM订单外，其他国外高档品牌也跟着向奥康下订单，双方借势品牌之力而各得其所。

　　杉杉控股也通过倚傍国际品牌，走向国际化。“我要非常现实地评估自己，应该做什么？能做什么？自己心里要清楚。如果娶的对象条件太高了，以后也养不住；自己条件不好，人家也看不上你。所以，实实在在做一些事情，在合作过程中各取所需。”杉杉控股董事局主席郑永刚在接受媒体采访时表示，合作跟结婚一样，你起码在结婚初期是有爱的，双方都有意愿。问题是到了中期，意愿开始分叉了，还有更爱的人，这都很正常。不能说只有走到白头偕老才最幸福，也许离婚以后，再重新组织家庭更幸福，关于如何规避风险的问题不要定式思维。