基于前三篇文章之上，本文重点探讨酒类连锁体系的对外扩张。对外扩张有个根本的前提，那就是该市场必须有广阔的市场前景，这点毋庸置疑。一般而言，酒类连锁店分为酒厂的品牌专营店和商家的连锁。笔者认为，连锁体系的对外扩张是连锁运营成功的瓶颈。如何突破这个瓶颈，从区域走向全国？

第一，创新单店赢利模型, 形成有效的模仿壁垒。在连锁体系总体规划之下，追求单店利润最大化，该赢利模型最好遵循简单化、可复制的原则，普遍适用于各个不同地区的相同的目标消费群体以利于新店降低经营风险，快速赢利。可以从产品品类与价格、区域品牌传播、销售管理与服务等三个层面来创新单店赢利模型。如下图所示：

（一）打造产品竞争优势。品类丰富、富有竞争力的价格以及最基本的品质保障是打造产品竞争优势的基本策略。

（二）区域品牌传播与总部全国性品牌传播相结合。中国的地域差异、文化差异等都比较大，区域连锁运营管理中心可根据当地市场情况适度实施本土化策略，特别是区域性的品牌传播策略、媒介组合策略的本土化实施。

（三）以零售与团购为两大销售主线，内化销售管理，外化服务营销。创新编制标准化、表格化的直营/加盟店运营管理手册、商品陈列手册、店长管理手册等规范性营业手册。

在构建好连锁管控体系及完成以上三个层面的工作后，基本上形成以下的连锁运营模式，这也是对外扩张的第一步。

图：连锁运营模式

第二，在具有战略意义的区域性重点市场，率先建立至少200平米以上的直营店，展示品牌形象与企业实力。该大型直营店除了承担正常的销售功能外，还承担着前期发展加盟商的样板店作用以及后期的加盟商培训、新员工培训等培训工作，同时也是检验和完善单店赢利模型的实践工作。第一家大型直营店的赢利与否将直接影响该连锁品牌在此区域内运作的成败，因此首家店的选址、经营面积大小、经营人员能力等就显得格外重要。

第三，创新招商传播策略。招商，这个富有中国时代背景的词汇已深深烙记在各行各业的商人心智之中，但也由于不良公司的“圈钱运动”导致招商成为“圈钱”的代名词，招商工作越来越难做。难在何处？难在我们还没有掌握招商的本质，难在招商对象已经产生了“抗体”，传统的招商手段已经产生不了作用。如何解决？笔者借用《让子弹飞》的一句名言：杀人诛心，招商招心。让招商对象心动无外乎两点：其一是盟主的雄厚实力，其二是加盟商的财富预期。解决这两个问题，引爆连锁加盟的信心与预期就不是问题。

第四，白酒行业的特性造就了不少“地头蛇”，一个区域性品牌向全国扩张必然会受到其他“地头蛇”的阻挠，就连青岛啤酒这样较为强势的品牌在进行全国扩张时，在华南地区尤其是广西就受到当地的“抗青游击队”的恶意阻挠与攻击。连锁运营商为了分得一份市场蛋糕，与区域性强势经销商间竞争是必不可少的，借鉴其他行业成功经验与教训来看，连锁运营商一般以参股、控股等方式整合目标区域市场内经营面积、地段等较好但业绩一般的名烟名酒店、微型区域烟酒连锁店（一般指10家以下），借以获得区域市场上的一些稀缺资源，如稀缺地段的商铺、团购资源等。

综上所述，笔者简要地介绍了酒类连锁的运营模式、管控体系、单店赢利模型以及对外扩张的基本策略，以期引起更多专业人士对此进行讨论，为酒类连锁渠道的发展提供更有价值实效指导。