快消品销售渠道分为三种：常规渠道：农村的传统批发、零售商业；特通渠道：学校、高速服务区、火车站等，也称封闭渠道；现代渠道：商超系统。06年之前，由于产品定位和价格带的不同，康师傅主要做高端产品，70%的销量集中在一二线市场的现代渠道，30%销量集中在特通和常规渠道。其它130多家方便面企业70%的销量集中常规渠道，30%的销量集中在二三线市场的现代渠道和特通渠道。渠道本来是公共资源，但随着方便面行业过早进入垄断：康师傅一支独大，目前渠道垄断现象越来越严重，国内一线市场大型连锁超市方便面销售区50%以上的货架康师傅买断，高速服务区，国内一类火车站消费者几乎买不到其它品牌的方便面。为保持高速增长，08年康师傅提出“品牌下乡”和渠道二次精耕。除对现代渠道、特通渠道精耕持续推进外，开始用福满多、好滋味大力度进军农村的常规渠道。这三年方便面行业量价齐跌，唯独康师傅高速成长，渠道精耕功不可没。渠道逐渐由公共资源变为垄断资源、由共享变为独占。照这种趋势发展下去，三年后康师傅的市场份额70%应该不是梦想。但对于本土企业来说无异于是一个噩梦！

　　有朋友说，康师傅下乡你们可以进城啊，你们也可以买断渠道啊。理论上朋友说的没错。进城是中国本土企业一直的梦想。中国本土企业都是靠农村市场发展壮大的，失去农村市场就失去生存的土壤，所以保住农村市场的份额是本土企业进城的前提。本土企业如果不进城就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。所以“城”必须进。城市市场现代渠道占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据。但本土企业基本上都是先做销量后做品牌或者只做销量不做品牌。所以对于没有品牌的本土企业面对比自己强大无数倍的品牌如何进城是个值得思考的问题。

　　面对康师傅的品牌下乡和渠道下沉，中国方便面本土企业要转变对渠道的认识： 1、同档次产品销量的多少取决于你忠诚二批的数量，而不是取决于产品的知名度。2 、你是在经营网络，而不是在经营产品。产品是有周期的，就像人会生老病死一样。而网络是没有周期的，一旦建成，就像人吃了长生不老药。3、经营产品就像用手提水，经营网络就像建管道。4产品是再生资源、渠道是不可再生的有限资源，别人占有多一点，你就拥有少一点。未来的市场份额是有渠道占有率决定的。

　　其次本土企业要建立稳固强大的根据地市场。本土企业不缺根据地，但是很少有稳固的根据地。因为大多本土企业注重大流通渠道建设，忽视特通和下沉的现代渠道建设。给康师傅品牌下乡和渠道下沉垄断可乘之机。建立根据地市场，就是首先在局部市场扎根，成为有竞争力的地头蛇式企业。在这类市场不仅要做到销量第一，还要做到让消费者“认为你是品牌”。最终实现“我的地盘我做主”、全渠道进入（常规渠道、特通、现代渠道），全品相进入（高中低产品组合），不给强大品牌留下进攻的机会。然后“波浪式”推进，迅速向其他市场推进。中国各行各业的龙头企业基本上是通过波浪式推进形成的：根据地市场→复制根据地市场→战略性区域市场→复制战略性区域市场→龙头企业。建立具有模式意义的根据地，并波浪式地大面积复制，这是中国共产党面对强大的国民党制胜的法宝。做为企业完全可以运用。

　　第三、在二三线根据地市场，逐步推进渠道精耕、控制渠道资源。康师傅品牌下乡，本土企业要使品牌逐渐进城（二三线城市）。中国的二三线传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。所以本土品牌要学会控制通路利润分配，在根据地市场推进传统二批和零售商专销制度，在特通渠道、现代渠道推进部分买断，确保市场份额稳定增长。青岛、雪花、燕京啤酒都很强大，可河南市场久攻不下，主要原因就是河南本土品牌：金星啤酒在河南市场推行渠道精耕和专销，垄断了渠道。

　　第四：用一个产业对抗一个企业。康师傅品牌是长期积累的结果，本土品牌根本不是对手。但当康师傅遭遇一个产业品牌的集体竞争时，结果可能又是另外一个结局。竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。所以以今麦郎、白象、斯美特为首的本土品牌要“合纵功康”，每一个本土品牌都建立自己的根据地，本土品牌市场份额的扩大必然会阻止康师傅的垄断。

　　康师傅采取品牌和渠道双驱动保障企业高速成长，中国的本土企业大多以渠道驱动企业成长。渠道驱动的本质是，在品牌成熟之前，企业通过自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。任何一家企业都希望做品牌企业，可做品牌需要持续不断的投入。这对白手起家的本土方便面企业而言，难度很大。但我们可以先做销量，等到销量做大后，再用强大的销量托起强大的品牌。用速度对抗规模，用渠道阻击品牌，用性价比打掉附加值，用战略机遇弥补资源不足，用产业品牌对抗企业品牌，用“人海战术”对抗“钱海战术”，这些是弱小战胜强大，落后战胜先进的的“葵花宝典”，并被历史屡次验证过。