许多公司高层领导高瞻远瞩，具有前瞻性的战略思考。但在战略管理上存在系统性、科学性不强的问题。
例如，在战略制定方面，公司没有说明如何确定公司的核心竞争力，公司的战略策划过程与中长期的区间匹配。许多公司只给出了其优势、劣势、机会和威胁，但没有说明如何通过收集和分析数据和信息确定组织的优势、劣势、机会和威胁。公司虽然制定的战略目标未平衡考虑相关方供应商。
在战略实施方面，公司往往缺乏系统的长短期行动计划以及人力资源和财务资源等配制规划，没有制定追踪行动计划进展情况的关键绩效测量项目或指标，因此难以确保战略目标的落实。
在绩效预测方面，公司没有说明自己在未来几年的预测绩效，及说明竞争对手、标杆的预测绩效，无法了解自己与它们的差距。
以上战略管理上的不足不利于战略目标及公司愿景的实现。
国内企业的战略管理机制存在以下几个问题：
1、战略缺失或战略存在于高层领导头脑里。在企业的发展过程中，经营者依靠敏锐的眼光和胆识捕捉了许多市场机会，拥有一定的技术，但有的失败了，有的成功了。就像深高速老总说的，像摸着石头过河，摸到石头的，就成功了，没摸着的全军覆没。很多还谈不上战略管理，只有战略目标，甚至短期的年度目标，而且目标大多数围绕财务类指标。
2、战略制定过程不够科学和系统，表现为：
2.1 缺乏战略制定的组织，或者战略制定的参与者面窄，只有少数高层。一些上市公司通常有战略规划委员会（由高层组成），战略制定工作委员会（由各部门主管组成）。
2.2 缺乏明确的战略制定流程；
2.3 数据和信息收集不完善，没有确定相关信息的收集方；
2.4 收集了但缺乏分析，或者未掌握分析的方法。常用的分析方法有宏观环境的PEST分析, 行业竞争态势的波特五力分析，企业经营的全部产品或业务组合的波士顿矩阵分析（成长——份额矩阵，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题），整体的优劣势、机会和威胁的SWOT分析等。因此得出的战略方向，战略目标缺乏依据。
3，战略没有展开。2006年，我听到美国波多里奇国家质量奖评审员高级培训教师詹尼特-乔森讲课时提到，有人问过美国500强企业的领导人，战略制定了没有，大家全部举手，再问，战略有没有部署，就只有1/3的人举手了。在国内，许多组织只有少量的财务目标，缺乏具体的长短期行动计划包括职能规划以及资源配置规划。公司只是将财务目标分解到年度目标，或者只有年度目标，再分解到各部门，并与部门负责人签订责任状的方式。
4、战略执行不力。美国《财富》杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的是缺乏战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略思考并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业的战略执行能力。
如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制。
第一，灵感和理性相结合。企业家的眼光和悟性的感性决策仍然很重要，但要同时结合管理团队或专家基于数据和事实的理性分析，从而形成理性的、科学的、稳健的决策思维。
第二、建立系统的战略策划制度、机构和流程。建立系统的战略策划制度，赋予战略制定机构的权威和责任，明确战略策划流程，包括自上而下、自下而上的结合，提议、评审、发布、部署等，确保战略目标的实现。
第三，系统分解战略。将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。一些战略策划做得好的组织根据制定的战略目标，制定了系统的长短期行动计划以及人力资源和财务资源等配制规划，公司及各部门的年度计划承接这些中长期行动计划，并制定追踪行动计划进展情况的关键绩效测量项目或指标，定期测量这些指标的进展状况，从而确保战略目标的落地。
第四，建立战略动态调整机制。企业应对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。动态调整可包括年末的定期中长期滚动调整，以及遇到外部环境变化时的及时调整，如南钢集团在2008年金融危机时及时调整战略，实现了“弯道超越”，其当年利润率超过行业领先的钢铁公司。
总之，追求企业的长期持续发展是每个企业、企业经营者的愿望，企业经营者肩负着为组织谋划未来，确定发展方向，制定战略，并对战略进行系统有效部署，使组织各部门、工作单元和全体员工协同运作，实施战略目标的重任，所以有必要学习优秀企业战略管理的最佳实践，从战略思考到科学、规范的战略管理。