跟踪研究房地产标杆企业的人或许知道：绿城先后在13个城市开发了旗下别墅系列产品 “玫瑰园”，万科也先后在不同城市建设了13个万科城市花园。另外，万达旗下的万达广场已达35个，而且计划到2012年达到80个。就连始终低调的世纪金源，也先后开发了5个世纪城，高调的星河湾在全国有也达到了10个之多。更令人惊叹的是，有些企业同一产品系列下的不同项目的标准化率已达到相当高的程度。以万科在北京房山的长阳半岛和新里程两个项目为例， 新里程的户型大都是从邻近的长阳半岛“复制”过来的。

其实，这些企业还只是一线标杆企业的“代表”而已。事实上，目前一线标杆企业几乎都在推行标准化产品线的复制、连锁开发。见下表。

表1 两家千亿企业产品系列情况

表2 细分市场领军企业产品系列情况

其它一线标杆企业的产品线开发情况——

◎世茂：滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；

◎阳光100：国际新城系列

◎SOHO中国：“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都/朝外SOHO /三里屯SOHO等）

◎世纪金源：“世纪城”系列（北京、昆明、长沙、贵阳等）

◎金地：城市海景系列、格林系列、特色精品系列，中档产品占80%，高度产品占20%

◎万通：新新系列，包括新新家园、新新小镇等

另外，央企地产企业也大都已经建立起了自己的产品线：

◎华侨城地产：“华侨城”系列

◎中粮地产 ：“大悦城”系列

◎中铁房地产：“山语城”系列

◎保利地产：花园系列（香槟、百合、海棠、罗兰等）、山庄系列（白云、林语、林海等）

可以说，房地产市场已进入标准化时代！

为什么一线企业在“攻城略地”的同时，都在大刀阔斧地推行标准化产品线开发，其缘由和意义是什么，中小企业如何梳理出自己的产品线，这正是本文要阐述的。

业界对房地产开发模式有不同的划分方法。其中，按照运营模式划分，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果某类项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程是统一的，就像单个项目开发一样轻松。这就要求企业要实现规模化扩张，必须推行标准化产品，实行产品线连锁开发模式。正是基于这一认识，2005年前后，万科、绿城、万达等一线企业都开始推行了标准化开发模式：通过统一产品品牌、统一风格、统一设计、统一营销模式，建立起了某一品牌的系列产品，实现了标准化、连锁开发，也进入了越做越轻松的快速发展状态。

在“攻城略地”大规模开发的同时，如何保证产品不走样、效率不降低，显然需要标准化产品线为支撑。可以说，标准化产品线是企业进行“攻城略地”的前提和基础，也是企业实现规模增长、快速扩张的基本保障。

以万科和恒大为例。两家企业在推行标准化产品线开发后，均实现了快速增长：万科2004年推行标准化后用了6年时间就实现了从百亿到千亿，恒大在2008年推行标准化后也快速跃入一线企业之列。

所谓产品线就是企业产品体系中，基于成熟项目总结研发后升级为企业产品标准的、进行复制连锁开发的、某一产品品牌的系列产品，也称产品模式。

有些企业往往把产业系列、产品标准、产品线混为一谈。其实，产品系列是指企业的各个产品类型，例如住宅地产、商业地产、旅游地产等等。产品标准是指某一产品线的技术标准和开发实施标准。其中技术标准有氛围产品设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等。例如，“金色系列”是万科的产品系列之一，而金色系列下的不同项目都有相对固化的区域位置、客户群体，更有相对固化的技术标准和开发实施标准。

需要特别指出的是，万科的产品系列划分与其他一线标杆企业有很大不同。去年及以前的万科是专业住宅开发商。简而言之，划分为四、五个具体类型，例如市区住宅，城郊结合部住宅、郊区住宅、临近自然景观或人文景观的住宅。相应地，不同住宅对应着不同的产品定位、建筑形态、目标客户。例如万科的“金色”（GOLDEN）系列产品，在万科产品线中占据举足轻重的核心地位，包括金域蓝湾、金色家园、金色城市等，遍布全国大部分城市，但在城市中的中观区位都是位于城市中的住宅。作为覆盖各种住宅形态的专业住宅开发商，产品系列既可以按照区位划分，也可以按照建筑形态划分，还可以按照客户划分——没有什么实质区别。只不过按照客户类别划分显得更专业一些。但是常识告诉我们，项目的目标客户具有一定的灵动性。例如，在父母的资助下，新毕业的大学生也可以购买城市中的住宅。特别是2010年以来，万科又启动了商业地产产品线，其客户有如何细分、定位呢？事实上，按照客户细分划分产品线也只有万科一家，其他企业都是按照产品形态、功能划分的，例如划分为住宅地产、商业地产、旅游地产等。其中住宅地产可能又按照产品类型划分为几条产品线。例如，绿城集团的住宅产品分为别墅产品（产品品牌大多有通称为“玫瑰园”），多层洋房产品（产品品牌大多有通称为“御园”），二代高层产品和保障房。这种划分显然更具科学性和普适性。

大家知道，随着市场形势的变化，许多一线标杆企业已不再一味追求进入城市的数量多少，而是在悄然推行“城市深耕战略”——在一个城市立足后，再进行多个项目的同时开发——以充分利用和共享资源，并提高市场占有率。例如，万科在北京就同时开发蓝山、公园五号、长阳半岛、新里程、幸福会等多个项目；恒大在长沙同时开发恒大绿洲、恒大城、恒大名都等多个项目。配合“城市深耕战略”，将不同产品线下的不同项目同时“落地”，不仅可快速提高市场占有率，还可避免内部竞争。在这方面，恒大做的较好，而万科就缺乏“规划”。例如，万科在北京房山的长阳半岛、新里程、幸福会，是同一产品线下的三个项目，就存在内部争抢客户的情况。

目前在网络上流传着不少研究标杆企业产品线的资料，但大都是效果图、户型等“楼书”资料的简单罗列，像是营销代理机构所搜集的资料汇编，几乎没有对标杆企业这一群体的横向对比研究和战略、技术层面上的分析。兰德咨询2004年在业界率先提出产品系列的概念，2006年提出产品模式和产品标准化的概念，2007年成立“房地产产品线课题组”，开展专题研究，2008年正式成立“产品线研究与咨询部”。开展房地产产品线咨询三年以来，已为绿城等数十家知名房企提供了咨询服务，形成了比较成熟的产品线理论和方法论。迄今，房地产产品线咨询已成为与“房企管理咨询”并行的两大咨询产品之一，也是迄今业界唯一一家从事房地产产品线研究与咨询的专业机构。兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。

在此介绍一线标杆企业的产品线开发情况，希望对中小企业有所启示。至少对同时运作5个左右项目的中型企业来说，拿出一两个成功项目，“升华”为一两条标准化的产品线，再到其他城市进行复制、连锁开发，是很容易做到的。