让我们回到今天的现实，回到现实的商业世界。

有人说企业的竞争产品、服务、品牌的竞争；有人说，企业的竞争归根结底是人才的竞争，没有人才，上述竞争都没有意义。

我说，企业的竞争本质上是组织能力的竞争，如果组织建设不到位，人才来了要不是呆不住要不就是被组织或他人毁了。

我们先看一下富士康这家由郭台铭领导的企业。

尽管自2010年上半年有很多关于这家企业的负面新闻，但是我们不能不说她是一家成功的高绩效企业。有人说，她的毛利率太低，净利润更低，但是超过万亿人民币的销售规模、几十年称雄电子代工市场，中国大陆超过80万人、全球超过100万人的员工队伍，长期位列世界500强，目前可以说是全球规模最大的电子制造企业。这应该是一家真正的高绩效企业，也是能够代表“中国制造”形象的一家企业。

很多人都说中国人的组织意识差，俗话“一个人是一条龙，十个人就是一堆虫”，但是富士康却用实践打破了这种对中国人的判断。确实，把数十万中国人聚合在一起，几十年创造了世界上最大规模的制造业奇迹，在全球的任何民族再也找不到如此人多的企业了，即使集体意识极强的日本也没有产生如此人数规模的企业，有人归结为老板郭台铭的执着精神，有人归结为某种文化，甚至归结为某类管理细节，我觉得，只有从组织建设方面入手，才能真正的根源：

第一，以极为简化的组织架构为基础实施明确的目标管理确保工作效率

体量看起来很庞大的富士康，在大陆各地有诸多独立法人以及各类名称的分子公司，但是在实质的组织架构上却追求简约，建立了大致可以分为三层的金字塔形组织结构：

第一层为中高级管理人员，其核心是谋划与监督执行：他们重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

第二层为中级干部以及研发领域的业务骨干，其核心是任务的分配和具体执行措施的制订与监督实施。这个层次的主要任务是进行目标的分解和任务的分发、细节制定与实施。

第三层为基层主管，其核心是严格按照管理标准和操作规程指挥一线工人进行生产，严格执行生产管理、质量管理系统等各系统的规范，并进行产能预测与生产计划的制定。

在这样一个以执行为核心的组织架构中，富士康实施了严格的目标管理体系，使得各层级，尤其是一线员工能够迅速的掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是富士康目标管理实施的最重要的特点。

第二，用精细化的管理系统和制度流程确保执行效果。

如此庞大的企业必须靠制度流程管理，这是经营管理的常识。关键在于，早在1993年富士康（台湾的母体是鸿海）只有几个亿的时候，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建流程系统，为了使生产经营的经验易于继承，以提高效率。当时，台湾鸿海的高管被要求将各自负责的业务进行系统化地描述，“花了主管二、三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。”。

生产程序从尺寸、规格、操作规范、检验规范逐级分解，实现流程化，有效的控制了产品的“良品率”，进一步降低由不合格品引致的成本。

正是在这样的基础上，鸿海以及大陆的富士康依靠靠人力手写建立了生管理（生产管理）、品管理（品质管理）、工管（工程管理）、经管（经营管理）四大系统的操作流程及SOP（标准作业程序），并形成了全部的流程图和信息化操作。

用郭台铭的话说，当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。

富士康四大管理系统流程化的目的就是：

工管：实现技术层面的 快、稳、准；

品管：实现品质方面合乎客户使用的规格；

生管：实现要货时有货,不要货时零库存；

经管：提供客户高度的竞争力。

正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立完善的组织执行系统和详细的营运流程系统，让公司能够很早就巩固长远发展的基础。

第三，毫不妥协的严格执行纪律确保了执行速度。

富士康的纪律严格是出了名的，郭台铭也因此被成为“魔鬼老板”，他有一句口头禅：

“在我的辞典里，没有管理，只有执行”。

“独裁为公”是郭台铭最核心的管理理念。他认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。

“和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气”。

即使对研发人员，郭台铭也表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在公司，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。

有人质疑，这是不是太苛刻了。郭台铭说，我们中国人的基础本来就比别人差，再不严格就根本无法生存，更别提超越对手。

他认为：执行力中最重要的元素是毅力。缺少了毅力，一切执行都是空谈。

第四，态度鲜明的奖罚制度是组织执行系统的关键要素。

以身作则、经常出现在一线是郭台铭的典型领导风格，无论是向客户道歉、大客户踢单，还是公司出现“连跳”事件，他都穿着工装出现在最一线。

同时，赏罚分明则是郭台铭让属下负责任的关键领导方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。

对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。

为了服从整体的发展战略，鸿海及富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富；因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。

公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。从台湾的鸿海到大陆的富士康均在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并了兴建供中高级管理人员使用的高标准的高尔夫球场。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，公司还推出了“138分房计划”。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。

即使这种相对较低的工资在大陆也是有竞争力的，我去郑州给当地学员授课的时候，富士康正在那里铺天盖地的进行生产工人招聘，标语到处都是：“加入富士康，立即变小康”，尤其是在2010年下半年大幅提升工资以后，富士康的基层员工工资已经在中国大陆的制造业不仅具备了竞争力，而且形成了冲击力。一位郑州学员企业家当时就说。他的企业如果不大幅提升工资，已经无法找到适龄的工人了。

强势的郭台铭并不仅仅是一个大权独揽的独裁者，而是一个强势组织的构建者。