作为专注于居家养老专业护理服务的公司，青松的商业模式简单明了：向会员制的老年人提供专业医疗护理的上门服务。
在老龄人口不断增加、“空巢”老人规模迅速增长的背景下，养老服务日益成为关乎中国全体国民利益的大事。因为以独居老人增加为显著特征的中国人口老龄化进程遭遇的却是中国养老服务业发展的严重滞后。
商机显而易见，在这块诱人的“蛋糕”成型之前，专注于居家养老专业护理服务的青松乐龄(北京)商务服务有限公司(简称青松)已经先行一步。
雪中送炭的商业模式
作为国内首家、也是目前唯一一家专注于居家养老专业护理服务的公司，青松的商业模式简单明了：向会员制的老年人提供专业医疗护理的上门服务。
近些年看到了养老服务市场潜力并投身其中的企业有不少，其中存活下来、实现规模经营的多数企业都力求在打造中高端养老机构上有所建树，而青松却选择了一条相对小众的路线，即将目标锁定于失能、半失能或者高龄患慢性病、老年病的群体，以及这个群体最为迫切的需求——对疾病的护理和康复。
这样的市场定位与中国的养老现实两相契合。当下中国的现实情况是，大部分家庭都是自行解决老人的养老问题，有的是子女照顾，有的是聘请保姆，但两种方式都不能达到照料老人的需要。庞大的居家养老需求似乎是显而易见的。事实上，由于对这部分群体的研究不够，以及获取相关信息存在困难等原因，围绕居家养老服务的市场此前一直处于被忽视的状态。作为老年学学会的理事，青松的创始人王燕妮在较早的时候就获知中国失能和半失能老人日渐庞大的群体，并敏锐的意识到了这一市场空白，认为“从企业的角度，能扮演的角色应该是怎样去支撑好居家养老服务的体系”。
从2001年开始酝酿进入养老市场的计划，到2006年至今居家专业医疗护理提供者的定位，王燕妮一直在不断的修正青松的商业模式。
2004年9月，从法国INSEAD商学院毕业回国的王燕妮正式创办了青松，当时还没有形成清晰的模式。“只是觉得这个市场需要一个可持续的、可以做成规模的服务模式，但具体服务什么、怎么建立这样的模式、如何扩张还有很多问号。”
起初，王燕妮试图将在欧洲商业计划比赛中获奖的“老年俱乐部”模式移植到中国，却发现并不适合中国市场。“经历了前面的两三年才发现原来想的一些服务包括老年旅游、教育和理财等是锦上添花的，我们才逐渐定义要服务的是哪些人，开始摸索到底什么需求对于老人才是雪中送炭的。”
尽管方向明确，但是从设想到模式的最终落地，王燕妮和团队仍然经历了很多困难。“最大的一个困惑是市场的发展阶段，我们确实进来的太早，说怎么依靠提供高品质的养老服务来自我造血和发展壮大，服务对象和投资者都听不明白。”
王燕妮清楚，外部市场环境、相关政策的缺失是短期内无法改变的，于是她把精力重点放在了企业内部。在2006年确立了居家专业医疗护理服务的定位之后，青松有半年的时间都在试错，最终开发出了一套适合中国养老服务市场的商业模式。“对每一个环节都去制定一些假设然后去尝试，再推翻、修改，后来主干逐渐成型，这是一个学习的过程，乐趣无穷。”
收益跟着市场跑
身处养老服务行业的企业没有一家可以脱离政府而存在。成立至今，青松一直积极参与政府组织的一些研究项目，在试点时期就成为北京市“九养政策”养老助残券的服务商。
“民政部的征求意见稿从开始起草、中间修改到最后发布青松也都有参与。”王燕妮告诉记者，很欣慰看到政府和市场的转变，即养老问题不是全靠政府解决的，需要社会的专业力量去做，大家也不再是坐等政府安排养老服务的观念了。“就像烧的水开始冒泡了，所有的环节合到了一块，剩下的挑战就是如何经营好一个企业。”
对于所面向的居家养老人群，王燕妮表示，现在关注的对象注定了利润不会很高，青松确实不是一个短期快速追求获利的模式，也不会去选择在一定时限内要求回报的投资方。
“很多与我们合作的都不是一开始就认为我们的模式可行，而是相信我们的团队有能力坚持调整到合适的模式。”王燕妮告诉记者，很多人都是因为认同青松长期的价值和事业远景而投资的。作为王的校友，创新工场投资和业务发展经理易可睿在青松实习的时候就做了第一笔投资，随着青松的模式越来越清晰，易在此后也毫不犹豫地追加投资。
王波表示，养老说穿了就是服务。对此，王燕妮高度认同。“鉴于普通人对医疗护理知识了解的很少，青松在服务模式上做了一个很大的创新，只需三个步骤即可开始上门服务，把客户需要做的事情尽量简化。”
此外，王燕妮认为，青松可以提供优质服务的另一法宝是持续的创新能力，包括模式的创新、面向未来的技术创新、老年医学研发的创新等。“我们把这些创新都放在服务体系和知识库里边，对团队开展很多的在职培训。”
通过服务抓住目标群体之后，青松已经开始图谋将具有商业驱动力的模式进行复制。王燕妮的远景是建立起像市场相对成熟的发达国家中养老企业全国性的市场覆盖规模，“青松的核心运营模式是轻资产的，进入一个新的城市主要是投入人力成本，启动负担相对较小。”