【编者按】孙子兵法说，上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。从侠义的战争角度来说，用兵的最高境界毋庸置疑是使用谋略胜敌，不费一兵一卒，成本低、效率高、效果好！但是经营企业呢？是否也遵循“上兵伐谋”的原则？还是应该踏踏实实苦练管理内功？本文拟以美的和富士康两家企业的经营模式作为样本进行粗浅分析。同时，也谨以此文作为《富士康真相》读后感顺及美的冰箱五年工作经历中的一点认识和总结。

■美的的快速扩张是因为管理先进吗？
    美的事业自97年完成事业部改制以来发展速度惊人，尤其自05年以来其规模的迅速扩张，先不用看具体数据，且看近期主流媒体黄金时段美的系列产品（含小天鹅品牌）的广告密集程度，就可以让行业竞争对手感受到强烈的赶超威胁和竞争压迫。自从2010财年美的集团营收突破1000亿元、广东佛山市北滘镇耸立起现代感十足的美的集团总部大楼起，美的的营销、广告、公关就越来越高调。

    笔者在此无意去讲述美的自1968年创业以来传奇般的发展史，因为此前在美的给新员工培训“美的发展历程与企业文化”时可以用至少4个课时讲90页的PPT。

 
    这里想谈一谈美的为何获得如此高速的事业成长？或许大家都会认为，这得归功于美的先进的管理模式和机制。和大多数人一样，笔者作为毕业生06年初入美的的时候，对美的的管理文化和理念认同到迷信的程度。当然首先必须承认，美的的管理文化和理念确实在国内很多企业中属于领先者，无论是它的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营原则，还是它推崇备至的“美的唯一不变的就是变”的管理特色，确实对美的事业的快速成长起到很大的支持和保障作用，但这并非是其取得当前成功的关键因素。

■美的成功的四大原因、五大要素以及“美的模式”
    美的当前的成功，取决于以下四大原因、五大要素：

    1、美的的成功首先源自其独特的营销能力。如今美的最大的传奇人物、现任上市公司美的电器董事局主席兼总裁、无锡小天鹅股份有限公司董事长、美的制冷家电集团CEO的方洪波，当其97年还在担任美的空调事业部国内营销公司总经理的时候，亲自到全国20多所著名高校挑选了一批有销售潜质的学生，组建了空调营销体系，方洪波亲手教、亲自带，一部分成为了美的营销团队的核心骨干，很好地承接了方的营销变革思维并进行有效的执行；另一部分则在美的的“资”助下成了核心的分销商，二者有力地把控了渠道终端。强势的美的营销体系通过具有诱惑力的价格政策包装后，实行将经销商的周转资金用光、将经销商的运输资源抢光、将经销商的仓储场地占光的“三光”政策；
    2、借助良好的销售业绩，漂亮的财务报表以及强大的资本运作能力使得美的能够在资本市场获得投资者的青睐，市场的巨额融资为美的产业链和规模的迅猛扩张提供了强大的资金支持；
    3、通过制造基地的布局和快速复制，大规模制造形成的规模经济和成本优势又为经销商价格政策包装和终端消费价格定位提供了充足资源，为刺激产品销售数量与金额的快速增长提供新的动力；
    4、从空调产品做到（与格力形成）行业寡头竞争后，为支撑其发展模式，必然进入冰箱、洗衣机等相关多元化业务领域，在新的产品领域借助现有营销渠道网络快速进入、快速上量、快速抢占市场份额，进入“良性循环”的发展模式，为其在资本市场赢得更多融资的砝码；
    5、重点产品的核心零部件全部实现自制生产，如空调、冰箱的压缩机就与东芝开利合作成立美芝压缩机事业部，再如微波炉则自己制造核心部件磁控管等，通过对核心零部件技术和制造的控制，有效降低了整机成本，再次为经销商价格政策包装和终端消费价格定位提供了资源保障，加速了旗下产品在行业市场份额的抢占。
    以上归结起来，可以将“美的模式”用下图来表示：

■富士康模式初探
    随着2010年富士康十五连跳以及随后《富士康真相》一书的出版发行，这家一直异常低调和神秘的企业终于浮出水面并被推向了舆论的风口浪尖。虽然富士康的管理已受到太多人的诟病，但富士康取得的经营业绩却不得不让人折服。一家代工为主的企业，相较于美的10年营收才过千亿，富士康早在04年全年营收就已突破1400亿元人民币，06年更是突破4125亿元，是当时华为的6倍、联想的3倍，而到了10年富士康的营收更是接近1万亿元人民币。
    如此骄人的业绩是如何取得的？成就富士康的因素有很多，但笔者归纳认为最核心的原因只有两点，即富士康拥有世界上顶尖的模具和IE能力，并由此富士康衍生出很多具体的管理模式和成功要素（下文图解模式中将进行阐述），但核心要素归结到一句话可以概括为：通过富士康“独裁式”强势管理维系之下的军事化管理与极强的体系执行力，并通过IE手段始终专注于制造高阶精密模具与金属加工大量生产能力，使之能为世界一流的客户提供最优的产品制造解决方案。
    以下为图解 “富士康模式”，具体不做文字展开，主要是笔者根据《富士康真相》做的图示归纳：

■两种模式孰优孰劣？
    文章论述至此，有必要回到本文的题目和开头部分，即我更倾向于将“美的模式”定义为一种谋略，它忽略了核心的产品制造能力，以美的冰箱而言，制造水平还停留在做好5S管理的水平，在集团内树为精益制造标杆的微波炉事业部，笔者在离开美的后有幸得到机会参观学习，发现其目前也就在机器自动化、少人化方面可以成为美的集团内部的标杆，其精益制造水平也仅处在刚起步或正准备起步的阶段。而“富士康模式”则是其不可替代的精益制造能力。因此，我们探讨这两种模式孰优孰劣，就等同于在回答究竟应该“上兵伐谋”还是应该专注于企业核心的能力？
    我不想从两家企业现有的经营数据来做探讨，因为虽然同属制造行业，但毕竟两者间的产业性质和产品属性差异很大，并不能完全说明两种模式之间的优劣问题。因此，我们有必要从两种模式本身的可持续发展性来做探讨：
    1、先讲富士康的代工模式，其建立在模具和IE基础上的五项核心能力优势（尤其是一流客户的选择能力和eCMMS中的移动-转化能力），使得只要世界上有一流的新电子消费产品被设计出来亟需通过制造实现销售，富士康总能获得将代工订单争取过来的机会，因此，“富士康模式”可以循环往复下去而无须考虑产品市场容量和品牌营销风险，很简单的例子，富士康代工的NOKIA、MOTO手机市占下降了，没关系，苹果IPHONE的代工订单被富士康争取过来了；富士康代工的SONY的PS游戏机市占下降了，也没关系，苹果IPAD的代工订单被富士康争取过来了……只要还有电子消费产品市场有需求，富士康就能争取到代工订单维持其成长的模式；
    2、反观美的当前的商业模式，“市场与销量猛增”是该模型驱动的核心动力所在，因为市场总有饱和的一天，相关多元化总有扩张到边界的时候，看似“闭环”的发展模式始终受到“市场容量”与“相关多元化专业数量”的总额限制，是一种不可持续的发展模式。正因为如此，近几年美的十分强调和重视并积极寻求其国际化战略的推进，希望国内的家电消费市场总量饱和之前（随着中国人口出生率、老龄化进程的加快，这种饱和是必然的趋势），能够通过抢占全球市场扩大市场份额来维系该模式的有效运转，而该模式的有效运转就一定是高融资、高投入、高增长，因此可以预见，未来美的吸引国外投资机构注资或将部分目前未上市的未来之星产业在海外市场路演、包装上市的可能性极大。但无论如何，只讲谋略、没有别人无法替代的核心制造能力优势，即便全球化战略异常成功，全球市场也终有需求饱和的那一天，美的模式何以为继？
    因此，上兵伐谋一定是用奇招，妙就妙在这“奇”字上，它意味着创新、独特、非正常情况、非正规手段，最关键的一点是奇招只能用一次，不能重复、不可持续；而专注核心能力的模式，如果通过努力沉淀积累确实能够打造无可替代的核心能力优势，则无论市场竞争如何变化，只要地球未毁灭，其模式就一定能够长远维持下去，除非有一天它的核心能力优势被别人模仿、创新、替代了。所以，对任何一家不想昙花一现而希望基业长青的企业来说，哪种模式更优秀已经不言自明了。

■美的模式何去何从？
    不可否认，美的管理文化和理念相对而言还是比较先进，但美的隐形文化和管理实践的影响更强大、存在的问题也更危险。具体的一些可能影响企业永续经营的重大问题将在文章本部分略微展开，这样做并非否认美的今天取得的成绩。因为富士康虽然也很成功，但它同样还有很多管理问题，但笔者之于富士康是个纯粹的局外人，细节不清楚不敢多加妄言；而作为曾经的美的人，虽然只是一直供职于冰箱事业部，但管中窥豹能够看到整个美的所存在的问题的冰山一角，且略微总结几点作为一些善意的提醒，希望对“美的模式”的早日变革和转型略尽绵薄之力：
    1、基于美的模式中“市场与销量猛增”是该模型驱动的核心动力所在，美的文化中所谓“短期为王、绩效至上”也就成为了必然。在这种短期为王、绩效至上的经营压力下，在美的各产品事业疯狂成长与各体系管理能力不匹配的现实压力下，美的不得不选择充分授权和分权的经营理念。它的弊端有两点：第一、缺乏有效的“独裁”，百家争鸣、百花齐放的同时，美的在管理和技术方面是缺乏统一和持之以恒的核心价值观（美的唯一不变的就是变），结果就是没有管理能力、实践经验、技术知识的有效积累、沉淀和传承，于是整个体系每半年就会调整一次，每一次中高层的人事变动会导致相应的部门经营管理思路发生一次变化，此前很多好的做法就无法得到有效的传承和继续发展（因为唯有否认前任才能显示新上位者的能力、水平），最终美的的管理文化总结起来就六个字：简单粗暴有效；第二、虽然美的已搭建起较健全的IT控制系统（ERP为核心）、很强势的财务管控体系、很高压的审计监察制度，但充分授权和放权之下的寻租现象仍然很多，从一些中高层到制造销售基层一线，既有内部的资源寻租也有外部的权利寻租，当然这种现象在任何一个体制中的任何一家企业都是没有办法完全杜绝的，但相对于那些较集权的企业来说，美的分权下员工寻租所带来的经营风险更为不受控，尤其是美的本来就过分的强调利益的分享，保持组织张力的不二法宝就是靠利益的诱导，缺乏真正能够感召真个组织全体员工的核心价值观，在这种“浮躁”的集体心态下，寻租所带来的风险和危害可能比想象的还要更大得多！
    2、美的在保持组织张力方面的另一法宝就是团队的执行力，而这种高执行力的保持最重要的因素在于管理团队的建设上，即建立在高绩效承诺基础上的裙带关系，这种模式在很多大陆企业中应该算比较先进、有效的团队建设模式，但这种模式的实质仍然是人治远远大于法治，对干部的评价往往是主观判断为主，缺乏真正有效的绩效考评和档案跟踪机制，一朝天子一朝臣，这种模式使得组织自上而下都过于短期利益导向、很多工作重表面重数据而轻经营本源和问题实质的解决，比如部分采购降成本工作，其实就是数字游戏，因而广受体系内外的专业人士所诟病（针对采购降成本问题，笔者曾在《对“友爱的公司”理念及其模式的几点思考》一文中有具体的改善建议，可访问以下网址进行查阅：http://user.qzone.qq.com/183128059/blog/1285819136 ）；
    3、“短期为王、业绩至上”的经营压力下，品质保障成为了美的永续发展最大的威胁和挑战，在10年冰箱事业部提了一整年的“品质第一、效率第二、成本第三”的口号在11年现实的经营压力和利润指标之下，“品质第一”最终还是让位给了“效率为先、成本为重、确保实现11年责任制利润指标达成”的经营思路（虽然后者并未明确提出，但事业部实际上是围绕着这一思路在经营），道理很简单，年度的责任制经营指标完不成，总裁都可能面临下课，还谈什么公司经营的长远发展呢？美的冰箱也不惜重金从竞争对手企业挖来品质高层推行品质战略提升，引入了大量的品质数据收集工具、分析工具、管理方法、控制程序，要说改善肯定会有比较大的改善，但品质实质短期肯定不会有质的飞跃，因为再多的工具、方法、理论，知易行难，没有强烈的全员品质价值意识，从高层意志到基层一线执行就必然走样，更何况在现实经营业绩压力下，高层的品质意志也并非一贯坚定。

    上兵伐谋，指在特定作战环境下偶然尝试，不能重复、不可持续。真正要在激烈商战中使自己的企业基业长青、实现永续经营，练出一身扎实的、别人无法替代的本领才是取胜的关键之道！什么“品质第一、效率第二、成本第三”，当真正关注的核心制造技术和能力得到了提升，看似矛盾的品质、效率、成本三个指标就能同时得到同等的提升和飞跃，这才是成功之道！