《王石专访》读书笔记
万科在2010年，成为一家千亿级的品牌公司，是第一家进入千亿级的地产公司，这是万科首先做到的！
1、万科是主流住宅开发商。什么是“市场”主流，万科认为，就是首次置业和首次改善性需求购房。
2、万科在2010年实现了千亿销售额，而拿千亿去恭维王石与郁亮，他们的兴奋度不高，他们说，他们正在展望10年以后万科是怎么样的企业，王石很明确的表示：10年以后万科将成为一家技术型与服务型的地产公司。
3、万科的目标：
1）万科更希望被其看成一个技术型走向的公司。比如说，在建筑材料上，万科都取自于本地（以减少碳排放），并且都是环保材料，循环的雨水处理系统，楼顶的太阳能电池可以为整个住宅供电。
2）而对于服务型公司的理解，万科提出：很多时候同行根本不明白万科在做什么，它们跟万科差的不是数量级，实际上是质的差异。王石说，中国城市化总会达到增长的极限，在那个时候 ，地产商没那么多房可盖了，怎么办？比如其他发展商有地，万科来给你规划、建设、销售，甚至万科还可以给你做物业管理。万科可以做行业内一站式服务，还可做业主的服务。到那时，万科现在坚持的住宅产业化、绿色建筑等优势就体现出来了。
4、万科是中国第一家千亿级的房地产公司，而它的诞生并非那么轻而易举、顺理成章。2009年，中国千亿级企业只有63家，并且绝大多数是国有企业。民营的市场化公司，只有联想、沙钢、华为等寥寥几家。2010年，增加了：万科，主营业务房地产：美的，主营业务家用电器。从这点概念上来看，房地产集团成为千亿级企业是一个很难逾越，甚至是发展到一个很高级别才能实现的目标。更何况，万科成为千亿级的背景是在2010年，是房地产调控最为严厉的一年。2009年，万科的销售额是634亿元，与行业亚军的规模差距不过是一两百亿，而2010年当万科昂首破千亿时，行业二三四名仍然在五百亿的门槛徘徊。反之，万科也在反思，万科在这两三年的规划。
万科刚在2008年经过20多年创业史中最强的危机，就在2009年3月，在接受《中国企业家》采访时，万科的管理层还在反思万科在2008年遭遇的“五百亿魔咒”—负增长、降价门、捐款门、质量门。当时，相当一部分业内人士对万科模式已不看好。房地产行业经过几年的高速发展之后，已经呈现出成熟的、多元化的发展模式，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。而在遭遇2008年的系列舆论危机后，万科的公众形象跌至低谷，其作为行业标杆的价值似乎已经褪色。
5、万科如何在2010年实现80%增长，跃然而起？从2004年的91亿，到2010年的1000亿，万科6年时间规模翻了12倍。
逆势增长是如何实现的：
1、2009年的金融危机状况让万科有点尴尬，要知道2008年万科降价销售，迅速销掉存货，而没降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。那些即将被万科收购的公司，转眼间鲤鱼打挺。也就是说，在2008年金融市场迅速变化的形势下，万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。但万科坚持以不变应万变。最基本的，就是它的“三不”原则：不囤地、不捂盘、不当地王。
2、万科把2008年开始实行的“主流住宅”作为产品结构调整的原则，“万科90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。
3、事实证明，2010年中央出台严厉的房贷政策和各地出台的限购政策，将大量的投资型需求挤出了市场。在2010年受调控影响，急刹车的企业，以中高端、投资型产品为主，比如2009年一度销售额跃居第二名的绿城。
4、王石表达了他对2007年、2008年的“三个感谢”。如果我们把他的第一个感谢放到网上去，像一个戏谑—那就是“感谢国家、感谢政府”。可王石是严肃的。“要感谢宏观调控。如果政府不是提前在2007年进行宏观调控，2008年万科就能冲上800亿—800亿的万科能及时调头，安然度过金融危机吗？”
5、第三个感谢是“在拐点论上，地方政府和同行给我们带来的压力”。“他们的压力让万科知道维系万科的生命线是什么，是房屋质量、是产品。如果万科的房子质量没有问题，万科就不会有问题。”王石认为，从2008年至今，万科在工程质量上有大幅度提高 ，2008年“南京事件”对万科产品系列和万科产品质量当中造成了巨大的冲击。
6、2008年危机给万科留下的另一笔财富是“快速周转”。据万科一位高层透露，2008年最危急的时期，有三天时间，万科在全国的成交量是零，有几天是七八套，压力极大。除了“停工停买地”等紧急措施，万科意识到，快速周转是应对变幻不定的调控形势的必备策略。08年9月份万科专门发了一个文件：拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上（90平方米以下和140平方米以下），开盘后当月销售量要达到60%。
千亿平台：
1、在逼近500亿的时候，万科一度面临发展失控的风险。从2004年开始，万科几乎连年翻番，到2007年左右，高涨的扩张情绪在公司上下弥漫。用王石的话来形容，那叫“情不自禁”。尽管万科总部早已觉察到楼市的风险，并挂出了“低调、沉稳、危机意识”的警示性标语，一线公司依旧按捺不住扩张、拿地王的冲动。在2007年每季度的公司例会上，郁亮都会谈到这种简单扩大再生产的增长方式已经难以为继，万科需要改变增长模式，却没有好好来研究如何来改变增长模式。郁亮说：“我不是张艺谋那么好的导演，在2007年那么好的增经历了另一道坎，这道坎就是管理体系。郁亮的感受非常深，他说：“之前万科的发展模式是通过加班加点就能解决，再不行就增加人手。500亿之后，已经不能解决问题了。”500亿的规模已经不是小公司。但万科的管理操作平台并没有准备好。这也是造成万科2008年不断陷入舆论危机的重要因素。
2、对销售额已几百亿的大公司为说，转身、转变思维方式是一件费力的事情。它能否完成，极大程度上决定于内部管理平台的重新搭建。举其中一个方面的例子：总部与分公司的关系。2009年，万科的所有区域公司总部均从80多人缩减到24年左右。2010年，万部总科从280人精简到180人，精简幅度达到46%。
3、郁亮说：“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。我跟他们说，你不要坐在家里端着枪对着自己人。”2008年的挫折，给他最大的教训，就是“打仗的前线永远比后方更重要，打赢才是硬道理。”
4、在精简以前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，2008年以前，区域公司没有决策权，但也是管理部门。郁亮很早就注意到，当时只要在这两个公司里，大学刚毕业的人一个电话打给一线公司说要准备材料，就能把一线公司累的够呛。反过头来看这样的工作方式是否会对万科的工作效率会有影响，效率是否真的会提高呢。因此，从2008年开始，万科开始转变思路，把集团管控慢慢变成集团支持，换句话说，管控慢慢降为第二位，而是把真正好的人放到一线部门去打仗。
5、万科到今天为止，总部仍然承担着战略、投资、人事等重要问题的决策权，而一线公司只有执行权。
6、郁亮说，万科企业文化的核心有两点，市场原则和人文精神。公平、民主、自由这些普世价值，已经成为这家企业的底色。郁亮说：“只要符合万科的利益，你可以不听我和王石的话。”王石说：“我最高兴的时候就是我一开始坚持某一个意见，但我不得不改变，最后证明他们是对的，如果都是我的意见，我不在怎么办呢。”
7、万科总是在学习，虽然企业已经做到千亿了，但万科仍在学习。举例说，万科和八大国有企业合作，万科同时学习到了八种不同的企业文化。比如与“住总”合作，能学到工业化的很多东西，与“五矿”合作，学到了更多国际化的经验。
王石离开经营管理一线久矣，现在要去跟他讨论万科内部是三级还是四级管理这样的话题，他一无兴趣，二表示不知情。他说，这些年来如果我有什么干预的话，就一件事。三四年前某一次，郁亮在他办公室，王石突然问郁亮，你万一病了怎么办？郁亮说我没病。王石说万一？郁亮说什么意思？王石说，你要有一个助手，协助你抓业务，要不然你这样全国跑肯定累死。后来王石去登山，郁亮打电话来告诉他的考虑。“一是选择徐洪舸（现为万科执行副总裁）做助手，我说好；二是把肖楠（现为万科副总裁）带过来，我说好；三是把万创一半人马带到总部，我说好。”
8、万科在20多年来，在内部树立过不少标杆，2003年，提出向索尼学习，2005年，提出向新鸿基学习，2006年，提出向美国的帕尔迪学习，2008年提出向日本的丰田学习。
何以领跑：
1、王石对万科眼下的发展速度，更多表示的是警惕。2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005年至2007年连年翻番的增长率。王石和郁亮证实，2014年，万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。但王石说：“我已经跟管理层说过了，2011年要注意压一下速度，不能一直那么快”。因为万科预估在2011年，万科就将达到1300亿。
2、针对万科解决两千亿时将面临的大问题，王石现在主要的推进工作是，对万科十年以上的项目进行梳理。目前的是对这些项目进行反思，专门的部门看哪些需要坚持，哪些需要整改。这个项目四年前就已启动，万科聘期了麻省理工的一位教授合作，但推进效果一般。2009年，万科重新聘期了哈佛的一位教授合作。这个项目不仅仅是理论上的总结，还有实际行动：比如说，万科发展10年中的各个小区，生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，哪些是由万科出资修理。是否以消费者为中心，是否卖了房子后还在关心业主。
3、“精装修”是王石始终坚持的一件事。“万科前十个项目全部是精装修，但5年前，我们精装修不到30%。”一线总经理跟王石说毛坯房很好卖，消费者不接受精装修。王石反驳，消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题？“显然是我们的问题，如果消费者要敲掉精装修，我要打你的板子。”现在，万科所有项目都是精装修。
王石坚持精装修有他经营上的考虑。“可以看得到的趋势是，5年之内一二线城市会强制精装修。你说到时候万科都那么大了，仓促之间怎么做精装修？哪里有人才队伍？”
4、王石每年投10个亿在创新上，每年拿销售额的1%投入研发。与王石为万科描绘出的漂亮未来相比，郁亮要面临种种更现实的经营压力。比如，至今千亿规模的万科，只进入了42个城市，不到全国城市总数的7%，市场份额只有3%左右。比如，“2004年过百亿时，大家欢呼雀跃。现在公司大了，大家对过千亿已经没有什么感觉了。”怎样激励团队？员工都有车和房子了，但是职位还是那么几个，怎么能让他们更有奋斗精神？还有，现在员工与王石见面机会越来越少了，公司的文化怎么传承下去。
5、万科在2010年，王石将受邀去哈佛大学费正清亚洲研究中心做访问学者，他说，这是一个战略选择，主要是针对两个方面的发展，一个是商业伦理，如何将企业文化传承下去；二是如果来解决城市群落的研究问题。
6、1084年，王石来到深圳闯荡的目的是挣一笔钱，然后出国留学。他也没想到万科越做越大，一晃20多年就做到千亿。现在，他终于有机会弥补他当年、乃至万科高管皆没有留洋经历的遗憾。这个60多岁的万科创始人，拒称“万科是自己的孩子”、“命根子”。所谓万科、所谓千亿，跟珠峰的8848一样，都只是他“随时体会生命”的一个过程。