访AECOM亚洲区执行副总裁乔全生

 

工程顾问公司的未来发展趋势

 

王俊雄：首先，对台湾的读者而言，可能较不熟悉 AECOM，请先为我们简单说明介绍贵公司。其次，像 AECOM这样的跨国公司，在规划设计这一部分，你们在全球人口密度最高的亚洲地区的策略是什么？如何与不同的地域碰触？ AECOM是怎么思考的？这可能是台湾最缺乏的一环，同时也是未来将会遇到问题。

 

乔全生：AECOM是一间很年轻的公司，主要是由原来二、三十间专业规划公司所组成。在整合前，每间公司都有各自的特色、专业和背景，并且这些专业公司各自的子公司都发展得很好，而自从2009年开始， AECOM在发展方向上有重大的调整，一个新的策略，计划将所有子公司整合为一家公司，并取名为 AECOM，这是一个富挑战性的、非常困难的过程，因为我们得将不同专业的人才，不同的品牌、历史和文化的公司整合在一起，创造一个新的品牌、共同的文化和制度，才是一家新的公司。因此公司的管理模式不是营运上最大的问题，而是每一间公司要有自己的文化，这个公司才能够长远经营，如果单单只依靠制度，并不是一种永续的方法。

 

 

在概念上，如何从不同的历史文化中，创造一个新的文化，就像周星驰的电影「功夫」里，剧中有个大院落，居住在院落里的每户家都有不一样的工作行业，各自生活的同时，大家又共同住在这个院落里面，就像新的 AECOM一样。建筑与规划，可能很相近，而做道路工程、桥梁、生态工程和水工程的，因为专业的不同，有各自的思维方式与逻辑，如果将这些不同专业领域的人都放到同一个院落里，因为生活、作息习惯、文化是不同的，因此如何在新的状态里去找到一个共同的状态，是一件蛮有趣又难度很高的事。 AECOM是一间很新的公司，而且在做一件别人没有做过的事情。未来，工程设计顾问公司是必然的趋势，这类公司一来可能是精品式的，反之，就是一个很庞大、很完整的专业团队。

 

AECOM秉着是为人类的生存空间来提供服务。在现今这个地球村中，全球人口城市化，全世界百分之五十的人口进入城市，在 2025年，约三分之二的人口会进到城市，因此居住与生存空间是需要被解决的问题。这就牵涉到如建筑、道路、公共交通、城市的开放空间等议题，还有很多看不见的，如生态、空气质量、水资源等。例如 AECOM之前为北京所做的规划为例，北京的地下水源，由二十几年前地下水位开始逐年下降一米，至今北京已经是个缺水的城市，大家对城市的资源予取予求，却没有办法解决这个问题，而AECOM提出来的是，当未来处理城市问题的时候，不再只是从建筑着眼，而是变成探讨城市资源，从看得见、摸得到的，到看不见、摸不到的，如城市的经济、文化与人文。 AECOM结合所有不同的专业，不仅提供业主整合式的服务，更训练 AECOM员工能有多元化多面向思考问题的能力。 AECOM是个很年轻、有野心的公司，在定位上，希望走在这个专业的前端，纵然在过程中有一定的难度，但 AECOM知道这是对的事情、应该做的事情，至于怎么做，正在摸索中。

 

王俊雄：这之间最大的困难为何？

 

乔全生：最大的困难是如何让不同专业过去的文化、专业上的包袱，重新开始接纳其他不同专业的文化，了解其他专业处理事情的方式和思维，最后在这过程中，适时的开始改变自身专业做事的方法。这是困难的，因为大多数人从大学开始思索问题，进入专业界工作后，已经有一套自我思索的习惯，并成为生活的一部分，是垂直筒状的训练和思维方式。但 AECOM开始把这种筒状的思维方式打开，如何不用过去思维的方式，去接纳或理解别人做事与思考，再反过来改变自己，这是有一定难度的，而 AECOM正在做这样的事情。

 

亚洲经验

 

王俊雄：以 AECOM长期在「亚洲」工作的经验，在过程中，您认为这些亚洲城市的差别与其中特质的差异为何？

 

乔全生：差别在于每个国家有自己的文化、宗教与政治制度。例如虽然都是华人世界，但韩国做事的方法，与中国、台湾便有很大的不同。再如菲律宾是一个天主教国家，马来西亚是一个回教国家；从各国的文化到政治体系的差异，影响扩及风俗的差异。而AECOM为服务业，以业主为主，不论是城市、建筑或道路，与业主沟通的程序是必经的过程。在不同的城市里，因为不同文化的价值，这个程序、思维和愿望可能是不一样的。 AECOM的抱负是在亚洲这些不同的城市里能够长久的生存，真正了解所在城市的脉动、文化和经济运作的方法，并与这城市专业的对话，更重要的是提升城市专业团队的水平。

 

AECOM是设定一个专业的标准，当把标准设置清楚，大家就会看到事情原来是可以达到某种水平以上的，因为人是有竞争性的，当竞争的时候，人就会向上提升，以这个高水平做为标竿。相对而言，对 AECOM某种程度上就会有压力，因为 AECOM永远是要求员工，持续性地做别人的标竿。因此 AECOM得不断地在技术、营运管理上创新，甚至是自我期许做到比别人更好。在这个状况下， AECOM在每个不同的城市，就要非常深入地了解该城市和这个国家的文化是什么？怎么运作？水平在哪里？ AECOM怎样能持续保持领先？换言之，社会、城市、文化、专业需要什么，让我们持续领先于这个行业，这是很重要的。

 

王俊雄：假设 AECOM在台湾设立公司，那么与 AECOM其他的公司之间的互动会是如何？ AECOM怎么将国外的经验或技术于台湾可以被发展，是 by case，还是有一制度性？

 

乔全生：AECOM是有制度性的，比如 AECOM的管理模式，我们称作是「平衡矩阵模式」。第一个是分区域 –美洲、澳洲、欧洲和亚洲。而亚洲是一个很大的板块，在垂直项目， AECOM将亚洲区域再划分四个板块：中国、香港、东南亚和印度尼西亚，在这个板块之中，试图整合更多领域：管理、营运、当地文化、政治、经济，这一个横向的将专业项目，如：规划设计、建筑、基础设施、道路网络、生态等捆绑在一起。

 

每一个规划项目皆有一位全球的总裁，负责全球的规划设计，他的任务就是在这个专业水平线上，确保全世界均质，量与质量要均顾，包含人员的安排、基础的训练，到 knowledge的exchange都是其专业所需负责的，以此模式来确保每一个环节。此外， AECOM如果在台湾开公司的话，针对准备要发展的业务将依台湾的市场需求开始发展。例如， AECOM可以处理十项东西，但未必这十项都会做，依台湾市场需求，开始可能只有二至三项业务先展开，等根扎得深稳之后，再将其他业务带起来。因应台湾市场的成熟度而有所调整。

 

王俊雄：我是首次听到您刚才所提的「平衡矩阵模式」，在你个人印象里，有其他跨国公司曾经试着这样做过吗？

 

乔全生：我个人所知是没有类似的公司以此模式在处理事情。其他的跨国公司，第一个，其本身的专业有限，倾向只做几项专业，没有如 AECOM这么大规模或是如此复杂的组织。

 

今天 AECOM不是在卖「产品」，如果这样的专业服务称之为产品的话。例如麦当劳专卖汉堡，但是不可能只卖汉堡，而麦当劳在台湾和美国的 menu可能不完全一样，势必针对当地的市场需求靠位，而是由谁来决定？肯定是在台湾的公司决定的。这比喻或许不甚贴切，因为 AECOM不是麦当劳，但在概念上是相似的。第一，要先了解当地市场的需求，再者，是提供跨国性的高质量服务。

 

台湾的优势

 

王俊雄：以亚洲为例， AECOM的整体发展方向与重点是什么？

 

乔全生：因应未来人口的城市化问题，因此 AECOM未来最重要的发展方向，是找人口密集、经济繁荣的城市。 AECOM是顾问公司，其营运、商务都是有指标的，而人口密集的城市或国家，就整个亚洲而言，印度的经济非常蓬勃，这是众所皆知的，再者是中国。基本上未来在亚洲发展的主力，将会以这两个国家为主，做更深入的探究。例如在中国， AECOM于沿海的城市都有不错的进展，北京、上海、广州、深圳，都设有办公室，大约有一千三百位员工，如果扩及到亚洲，则是将近五千名员工，全世界有四万五千名员工。 AECOM未来发展的空间是很大的，中国人口量庞大，快速的城市化，理论上 AECOM在中国应该要做得更好，这也是我们责任所在。

 

台湾过去可能被边缘化，但随着经济的复苏，回暖的过程中， AECOM也开始意识到台湾这样的变化。AECOM希望透过台湾市场的拓展，能够吸引更多的台湾人才。台湾的专业能力与水平素养是非常高的，加上台湾人对文化的适应力很强，是「富战斗力」的人才，但就过去台湾专业外销的比例而言，相对是很低的。这些人才留在台湾有一点可惜，因为他们可以做很多事，创造很多影响力，所以 AECOM希望能借着未来在台湾公司的成立，能将台湾的专业人才带到亚洲其他城市，这不是要把台湾的人才挖走，而是让其专业的能力、知识和技术，有更好的发展与去处，这也是我们现在一步步尝试努力的方向。

 

王俊雄：这时代所有东西都是互相流动的，我们不能以从前旧有的观念，在内销与外销中间画一条线。东海大学的罗时玮教授便曾提及过他的观察，他提到这几年台湾有一个很大的转变，台湾开始变成一个「品牌」，台湾生产的、台湾培养出来的人才是个品牌，但是台湾的建筑界，对这转变好像没有感觉，不觉得自己有一定程度的能力，甚至还不断去进口国外人才，这现象相当奇怪。

 

你自身也从台湾出发，对台湾也非常熟悉，相信 AECOM也运用很多台湾人的长才，您认为台湾在规划设计界里的优势是什么？

 

乔全生：台湾的优势是教育和专业的基础是很扎实的，这么说并不是指台湾的教育是完美的。另外，对于所谓中国文化的根柢也很强，这里的文化并不是指华人文化，而是台湾的传统文化，如待人接物，对事情的理性、容忍和包容，这种肯拼搏，可以放下身段、求生存的能力，是很强韧的，是一种很独特的文化。

 

台湾人可以在一种状态之下，思考怎么去求生存，然后在很艰难的环境下创业。台湾受儒家的影响根深蒂固，但在此文化下又能够去创造，这是很特别的。

 

王俊雄：你看到很特别的地方，包括连中国大陆的人都不见得有这个能力。

 

乔全生：中国大陆的问题是它在寻找一个新的文化，对于过去的东西则是无意识的在传承，不是一种有意识的发展扩大。然而在新的文化里，成长的速度太快、有意无意地自我膨胀，自我的意识太强时，因为不够谦虚、不够沉稳，是很危险的。

 

台湾过去也有一段时间如此，而这需要时间去沉淀，现在中国正在走那条路，整个社会环境都很浮躁，接连就会看不到问题的本质，只看到问题的表象，物空一切、目中无人。然而他们并不知道这是时代给予他们的，没有厚德载物，现在的中国就是缺乏感谢这个大时代所给予的，然后自我充实。他们认为他的成功是应该的，是这个社会欠他的，这样的问题是比较严重，但我相信这是会改变的。例如北京奥运开幕式，看到的都是传承的东西，却看不到新的中国文化在哪里，都在吃老本，玩老祖宗的东西。到了最后的闭幕式，英国的表现就有所不同。欧洲这些老国，他们是在新的文化里看到过去旧有的东西。新的东西是从过去旧的东西长出来，但是大陆现在还没有看见。

 

王俊雄：假设将范围再放大到所谓的中华文化圈，比较韩国人的状态，台湾人的优势在哪里？因为台湾人往往并不知道自己的优势。

 

乔全生：我认为最后还是回归到文化上。韩国的业界环境相对稳定，比台湾人还要保守，其民族认同感又非常的强烈，所以他们走出其国内市场的心态并不强，他们与中国文化的共通性之间，还是有一定的距离。这对台湾而言是个好处，大陆这么大的板块就像你自己有一个家，在家的旁边有个很大的空地，而且这个空地还是很熟悉的，语言是共通的，再加上台湾求生能力是很强的，创意度也足够，简单的就能走过去对岸。

 

业界都知道韩国人有一种不服输的奇特文化。与韩国人做事的时候，虽然他们请 AECOM做顾问，但是他一直要告诉你，他也可以做到，而且可以做得比你更好，这是很奇怪的一个心态。这样的心态，我想是与其民族的自尊心很强烈有关。他们一直持续推动自身的能力，认为本身的程度、功力、技术、文化很高，甚至可以外销，但问题出在「封闭感」，这点与台湾相比，其柔软度就不如台湾这么好，台湾整个社会的可塑性非常高，适应力非常强，包容力也很大，这是台湾很特殊的一种文化。

 

王俊雄：AECOM有众多专业领域，在不同的专业里，以您的观察，台湾在哪些专业表现上是比较强的？哪些是比较薄弱的？

 

乔全生：台湾的专业都很强，都值得借镜。举例而言，在环保废料的处理上，台北的垃圾回收已经变成示范案例，韩国已经学去了，而现在大陆也要学。其实台湾的问题是「怎么走出去」，然后带到不同的城市社会，这是台湾目前比较欠缺的视野。台湾这个品牌与国际的结合需要有更进一步的发展。

 

王俊雄：AECOM目前有进入台湾市场的准备吗？

 

乔全生：AECOM正计划进入台湾市场。我们希望为台湾带来一种新鲜的空气，带动台湾整个专业的提升。让社会与业界知道 AECOM做事的方法、做事的态度，带进一种气质进来。 AECOM不是做单一生意，还要找回头客。

 

城市的规划需要长时间进行，在中国很多城市的问题是，在尚未思考清楚城市定位时，就赶快将「国际建筑大师」邀请进来，然后做了一个 CCTV，这是本末倒置的。例如我们从 1997年便进入中国市场，当年那是一个未开发的土地，有如一个烂泥滩，什么都没有，往前走走多看一看，鞋子都烂掉，西装也毁了，可是这就需要富有想象的空间。当时业主告诉我们要在三个月的时间内做完规划，但是十几年过去了， AECOM的同事现在仍在当地耕耘，诚品书店在中国大陆这么多城市里，最后找到这个地方进驻，不是选择在上海、北京，而是选择在苏州，此时便显现其规划背后的价值。太多城市需要这样的帮忙， AECOM要做的便是很安分的将事情真正做好。

 

AECOM其实像是在做室内设计，室内设计与室内装修不一样，现在很多人都是在做室内装修，而不是将空间的动线、尺度、氛围决定以后，再去决定要摆什么样的家具。而我们的城市需要的是先将整体框架与肌理清楚架构出来，然后才是让建筑师或景观设计师来做设计。当今天大家看到金鸡湖规划上的成功，其实并不是这个景观做得多好，而是它的肌理是对的，是经过逻辑性的思考过，所以于金鸡湖内，人是感到自然的、很顺畅的。再举台中绿园道这项规划案，大家最后看到的，大部分说是景观做得很好，但重要的是在做景观之前，整体的框架、肌理是非常有逻辑的，为什么这个地方要放这个东西，要用这种语言，要有这种表情，都是已经被清楚地理顺过，这也是一种文化。

 

AECOM喜欢做这样的事情，大家往往看到的都是事情的表象而没有看到本质，因此我们希望在过程里，能让业主看到本质在哪里。而事情可以如何地被思考，是有很多解决的方法，不是只给你一个答案。

关于举办Bootcamp

 

王俊雄：AECOM对于固定举办这样的 Bootcamp训练营，其最初始的想法是什么？

 

乔全生：Bootcamp是从一个原有的活动 –Summer Intern Program演变而来。 Summer Intern Program已举办有二十六、七年了，在暑假期间AECOM会将全世界的大专学生集中在一起做一个设计元素，项目完成后，再分派学生到 AECOM不同的办公室去实习。但这个 program过去是针对学生，借着活动来招收一些公司未来的人才。

 

因为挑选过程是由全世界各大学作精英式的挑选，因为这样的过程，形成一个有如「品牌」的活动。我们提供食宿、来回机票，不仅仅是带学生到不同的城市去做为期两个星期的训练营，还将学生送到不同的办公室实习，并给付薪水，所以这对学生而言是诱惑力很高的活动，全世界每年暑假都许多学生想要参加。也因借着这个活动， AECOM吸引了全世界许许多多的顶尖优秀人才，像是一个人才培训；如果这些曾参与训练营的学生毕业之后，不能到 AECOM工作，当他在不同的岗位任职时，他也会了解我们这家公司在做什么，像是播下个种子一样。

 

之后我们思考，何不将这样的资源用在培训 AECOM自己内部的员工，所以在亚洲用了这样的概念，针对我们自己内部的人员培训，但内部的人员训练两周可能时间太长，因此就办了时间较短的、强度更高的，就是Bootcamp新兵训练营。这些员工进入公司有一段时间，有一定的经验，对公司运作大致了解，但过去他们的工作经验中不一定能够与北京、印度或新加坡等其他分公司的同事合作，因此藉由 Bootcamp将他们集中起来再做一个相连，活动结束回到办公室以后，就有更深刻的公司精神与文化的烙印。这又响应到从一开始提及的，一家企业或公司，重要的不是制度，而是文化，有了自己的文化与人才之后，公司才能够走的长远。

 

Bootcamp这个活动，第一是如何让这些优秀的人才，再一次经历这种文化。第二个重要目标是，透过活动能够与这些城市结合，让城市理解到AECOM的文化与做事的方法，这是一种无形的、比较软性的市场推广方式。例如这次在台北举办的活动，基地于万华艋舺地区，设计成果给你的不是一个 solution，而是一个思考模式，告诉你这些问题是可以如何被思考的，所以 AECOM会提出六个不一样的可能解决方案，同时也鼓励每个团队有不同的思考方法，这是重要的。另外，在每个团队里有学生、有专业人员，有学建筑的、城市设计的、景观的、经济等不同背景的人员，如何与团队中其他不同的专业合作，并在七至八天内这么短的时间，从经济、文化、机能层面去考虑，并将自己的想法与团员协商讨论，到最后向评图委员完整的将想法清楚表达出来，这都是很重要的事情，是一个专业应该有的态度。

 

透过这样的方法，就是一种软性的促销，因为有这种态度，或以这种方法做事的公司不多了，所以当消费者曾经沧海难为水，得知到这样的做事态度与方法之后，将来在找公司的时候，就会立即将不是他要的公司淘汰，而这个淘汰不是去跟业主说好坏，而是让业主看过好的东西后，他自己就有选择、评判的能力。

 

因此在选择城市的时候， AECOM喜欢城市是有趣的、有创意的，愿意接受新观念，但自身的专业可能尚不是这么成熟的。另一个是选择课题时，越复杂越难处理的城市是我们乐于挑战的，因为AECOM不是要告诉你一个答案，而是要提供一个思维的方式，让业主了解他们是可以这样去思考问题。

 

王俊雄：听您这么说令我蛮惊讶的，因为 AECOM其实是蓄意选一个困难的项目。

 

乔全生：AECOM不是给你一个 solution，因为城市问题所牵涉的层面很广，不单是一个专业设计师能够解决的，其与政治、经济有关系。例如换一任市长， solution可能就不一样。因此知道怎么思索问题才能够找到答案的这个过程，才是重要的。 AECOM某种状态是一个新的公司，我们在倡导的是一个新的文化、 total solution，AECOM也在创造一种新的文化。