最赚钱的公司在哪里？
       2010年世界五百强排行榜上，最赚钱企业的称号当之无愧地属于百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb），这家排名405位的公司虽然营业收入仅有216.34亿美元，但利润却有惊人的106.12亿美元，净利率达到49.1%。相比之下，许多知名企业的赚钱能力都相形见绌，比如排名榜首的沃尔玛，营业收入虽高达4082.14亿美元，利润也只有143.35亿美元，利润率仅有3.51%。
    其他公司的利润率，有相对高点的，比如中国工商银行27.18%、微软24.93%、麦当劳20.01%；也有一般的：比如华为12.25%，中海油11.84%，雀巢9.69%；还有低些的：比如现代汽车3.25%，中石化3.07%，戴尔2.71%。当然，正所谓“没有最低只有更低”： 摩托罗拉-0.23%，花旗集团-1.48%，沃尔沃-6.74%；排名垫底的，则非房地美和房利美这对难兄难弟莫属了，二者的利润率分别为-57.30%和-247.61%。
为什么有差异？
    同样是做企业，为什么有的公司就可以日进斗金、赚的钵满盆肥，而有些公司却捉襟见肘、经营的举步维艰呢？答案就在于：各企业的盈利能力不同。
    盈利能力的差异有三个方面的来源：
1、  公司层：高回报的行业和价值链环节
    从公司的层面说，企业的盈利能力不同可谓是天生的或者命中注定的。决定进入什么行业，从事行业价值链上什么环节的活动，对企业的盈利能力有着客观而基本的影响。
    不同行业的回报或者说盈利潜力是天然不同的：一般来说，医药、软件等智力密集型行业会高于制造业、建筑施工等劳动力密集型行业，竞争不那么激烈的行业会高于竞争激烈的行业等。企业选择了什么行业，那么行业的生态就直接影响了企业的盈利情况，假设进入的是平均回报分别为2%和10%的行业，那么同样要做到20%的回报，其难度却大不相同。小公司百时美施贵宝和庞然大物沃尔玛的利润差距并不大，正代表了医药业和零售业存在盈利基因差异这一事实。
    不过即使在同一行业中，不同价值链环节的盈利能力也天然的不一样。正如著名的微笑曲线揭示的那样：在设计研发---原材料---加工制造---物流配送---批发销售---品牌服务等一系列活动中，两端的高附加值活动才是最值得投入的环节。贴牌生产、战略外包等便是某些企业为了专注于最赚钱的环节而采取的措施，而横向并购、一体化等则是某些企业为了加强在核心环节的实力和规模而采取的措施。联想买了IBM的PC业务，目的是加强自己在制造环节的规模和品牌环节的影响力；而IBM出售PC业务则是为了更加专注于软件和服务业务、以及大型主机等利润率较高的环节。
2、  业务层：满足顾客需求
    不过即使在同一行业，做同一价值链环节，企业的盈利能力仍然有可能不同。但这种不同就不是先天的，而是经过后天努力可以改变的。
    业务层面的盈利差异来源于企业对顾客需求的认识水平和满足程度。
    首先，应当认识到不同顾客群体的需求是不同的：男性和女性，老人、青年和儿童，白领和蓝领，企业和个人，国内市场和国外市场……即使同一群体，对产品的要求也是不同的：效用、价格、性能、质量、款式多样性、交货速度等等。只有最能满足顾客需求的产品才具有最佳的盈利潜力。换句话说，只有顾客掏钱购买，企业才能拿产品换到钱。顾客需求通过影响企业的存在价值和发展方向进而影响企业的盈利能力。造马车和煤油灯的企业现在之所以几乎消失，正是因为需求已经不存在了，盈利自然无从谈起。
    其次，满足顾客需求有两种基本措施：低成本或者差异化。就是要么提供性能相同并且价格低于竞争对手的产品，要么提供价格合适但性能比竞争对手卓越的产品，二者必居其一。我们说，做企业要么做沃尔玛，要么做LV，也就是这个道理。只要是在顾客自由选择而非独此一家爱买不买的市场环境中，企业必须以顾客需求为导向，提供让顾客有选择理由的产品。在顾客的争夺战中，需求是唯一的战略高地。沃尔玛在这个层面的选择是：天天低价和最佳服务；宝马公司的选择是为有购买力的顾客提供更卓越的性能，花旗银行的选择是为顾客提供24小时服务。
    不过，特别值得注意的是，顾客的需求不仅是可以认识的，而且是可以被创造的。与其在市场上殚精竭虑与别人苦苦争夺顾客，不如成功创造顾客需求，成为只此一家的新产品提供者。一百年前，谁也不知道Windows操作系统是个什么东西，但是今天该产品的总裁却早就是世界上最有钱俱乐部的成员了，同样的还有电及一切电器，蒸汽机及一切机器等等。
3、  职能层：卓越的行动
    在最赚钱的行业里、最赚钱的环节上、做最赚钱的产品，这听起来似乎很美妙。但即便如此，仍然无法保证盈利。
    一切理想都要落实于行动，毫无例外，赚钱也是一样。要想把公司层和业务层的构想落地，必须依赖企业的具体行动。职能层面的盈利差异正来源于企业的行动效果：效率、品质、创新和客户响应。
    效率决定了企业能否以同样的投入产出更多。泰罗先生在1911年曾写道：“经过仔细研究，我们惊喜地发现，头等生铁搬运工一天应该能搬运47-48长吨生铁，而不是原来的12.5长吨。”换句话说，在同等人员投入下，该企业的产能有近4倍的提升空间；或者在同等产出下，该企业只需要1/4的人员做这件事，而其他3/4的员工可以腾出时间来为公司做其他事情。所以无论从增加收入还是削减成本的角度，效率都是企业盈利的第一法宝。没有效率，公司层面的任何定位或者业务层面的任何举措所产生的效益，都会在这里被干干净净的浪费掉，一点都剩不下。
    品质被用于满足客户需求，不仅包括质量，还包括效用。没有品质支持，无法挽回的顾客流失将毁灭一切盈利可能性。三聚氰胺、地沟油、洗虾粉、瘦肉精、海带染色剂……，对于大部分中国企业而言，要想学会用正当的方法盈利，还有很长的路要走。
    创新包括产品和流程两方面。如前所述，成功的新产品将创造出新的需求，另外对顾客原有需求的重新研究也会导致新产品，可口可乐和百事可乐不断推出各种口味的饮料便是典型的例子。新的运作流程则可能降低成本，为客户提供更为低价的产品；或者提升效率，提供更好的性能。沃尔玛“天天低价”的口号可不是白喊的，顶尖的信息系统所带来的配送流程的变革保证了顾客不用为任何无谓的库存、保管、断货等支付额外的购物成本。
    客户响应则在顾客的购物体验方面提供更优选择。更快速、更准确的找到客户是把竞争对手抛在身后的重要原因。信息化正在使地球加速，几个电话或者轻点鼠标就能解决过去需要几个小时、在几处地方才能完成的购物，消费者自然不会排斥。而越来越多的企业开始在生产之前做市场调研，也表明了企业对于准确理解客户需求的重要性的认识达到了新的高度。
怎么实现高利润？
 我们知晓了利润的来源之后，便可以对症下药，改善企业在相应问题上的表现：
A、争取在公司层面谋求更高的行业利润率
    a) 倘若自身处于一个艰难的行业，而又存在多元化向更高利润率产业进军的时机，便应抓住机遇，及时进行战 略转型。
    b) 倘若不存在跨行业的机遇，则应努力向行业价值链的高附加值环节移动，及时拓展业务边界。
    c)  如果缺乏沿价值链移动的资源和能力，则应退而求其次，把自己所从事的环节做强做大，拿不到高的利润   率，通过规模的积累，也可以实现利润。
B、 如果公司层面无从选择，只能努力在业务层面争取到更多的客户
    a) 做好市场细分和市场定位，避开全方位的、低层次的肉搏，以能产生价值的差异化与对手竞争，即是兵法上 所说“避实击虚”的道理。 
    b) 如果不能或者不愿意做市场细分，只能以更低的价格取胜。这是最原始的、也是最辛苦的赚钱方式。
C、 无论选择何种定位，加强职能层面的运营都是最基础、最重要的环节
    a)  以效率、品质、创新和客户响应为指标控制组织的表现。
    b)  以上述指标为导向重新认识和配备资源。比如说，仓库本来被认为是企业的重要物质资源，但是为了提高顾 客响应速度，在精益生产模式下，仓库反而是最应该努力削减的资源。
    c)  以上述指标为导向组织资源。在今天企业之所以对管理的需求越来越迫切，正是因为新的技术条件下，顾客 对企业的效率、品质、创新和响应要求越来越高，传统的管理方式过于粗放、浪费和低效，并且无视顾客的差异化需求，这样管理的企业自然达不到顾客的要求。利润的秘密就在顾客的钱袋子里面，不关注顾客的企业，还能去哪里找到利润呢？