纵观企业发展历程，从初级到高级一般会有四种不同的发展阶段和形态：业务导向型、管理导向型、运营导向型、经营导向型，每种形态都有其独特的特点：

业务导向型：公司处于初创时期，一般员工规模在100人以内。公司缺乏健全的制度，一致的价值观，成熟的企业文化，重业务轻管理。公司成员有着一致的业务发展目标，内耗少，相互了解，凭着朴素的兄弟感情，沟通协调顺畅，工作效率高。公司缺乏长远的发展规划，走一步说一步，以生存为第一目标；

管理导向型：公司经过一定阶段的发展，员工规模一般在100-500人左右。公司业务逐步稳定，生存无虑，发展乏力。开始注重内部管理，组织架构逐步清晰，业务与管理开始分离。以职能为中心，管理者个人性格组织化，管理相对规范，但以牺牲效率和效益为代价。往往有分工无合作，人员急剧膨胀，管理人员容易打着规范的幌子而不作为，借管理相互扯皮，人浮于事，容易产生矛盾，相互抱怨，相互指责，工作效率低下，制度似乎成为公司运转障碍；

运营导向型：公司业务运转及内部管理日益规范，员工规模一般在500-1000人左右。以业务为导向，以管理为基础，公司的竖向指挥和横向联络体系成熟，高层决策高效，一线业务顺畅，后台支撑有力。人才资源优化配置，管理规范，运行稳定。但企业缺乏放眼未来的眼界，公司高层管理者的工作核心是解决未来做什么的问题，以保证公司未来长远发展；

经营导向型：公司业务良好，管理扎实，员工规模无限制扩大。企业的人、财、物三方面要素能优化配置，相互促进，整体运营稳定，实现现金流、利润率、发展速度规模三者之间的匹配。管理者目光长远，在做好现有业务的同时，主要精力放在内部要素优势发挥，外部要素引进整合上。强调做未来、做格局、做企业发展要素。在做好产业运营的同时，时刻在资本市场寻找机会，寻机实现实体产业与外部资本的对接，产业与资本双翼齐飞，实现业务经营到资本运营的转变。

企业不同的发展阶段，需要不同类型的人才（业务型人才，管理型人才，运营型人才和经营型人才）。大多数公司做着业务、谈着管理、忽略运营，不涉及经营。同样，人力资源市场上，业务型人才充足，管理型人才不足，运营型人才稀缺，经营型人才门可罗雀。

和昌地产（集团）当前已完整经历了业务导向型发展阶段，稳步完成了管理导向型阶段的各方面积累，全力开始向运营导向阶段迈进，但受公司发展历史及经验积累的局限，公司业务运转还需要进一步梳理，经营能力还有待提高；大多数中高管来自于业务一线，陶醉于业务，疏忽于管理，无措于运营，恐惧于经营。

传承积淀，铭记过往；把握现在，辉煌未来。集团目前已经确立了“第一个五年规划”和“2011年发展纲要”，2011，全体和昌同仁应该在规划和纲要的指导下，力争达到“趾高气扬做业务，潇潇洒洒谈管理，卓有成效搞运营，茅塞顿开悟经营”的结果，实现业务、管理、成长性的全面提高。