经过近五年的努力，百思买管理层最终还是作出了一个非常艰难的决定——关闭百思买在中国的门店。虽然在中国采取双品牌，双模式运作的百思买还留下了五星电器，但实际上它的身份已经发生了转变——从产业投资人摇身变成了财务投资人。

　　百思买——这家全球最大的家用电器和电子产品零售集团的“高端形象”缘何折戟庞大的中国消费市场？在中国为何只能一直采取蜗牛漫步式的扩张速度？强调“差异性体验服务”买断经营模式何以敌不过国美、苏宁“类金融”模式的低价策略？百思买败走麦城是否仅仅是一个个案？在笔者看来，最关键的还在于百思买没有解决好“本土化”问题。

　　首先，本土化的发展战略不清。进入中国市场五年时间不到，百思买即三换其帅。由于每个统帅都有自己的战略思路和规划，最高管理团队的频繁换班，必然导致百思买在中国市场发展战略的不连续，纵然百思买总部对每一次换帅都有着自己的考虑，但对于进入中国市场、开展跨国经营的百思买来说，未能有效实施本土化的发展战略却是事实。而发展战略的不清晰，使得依靠“重视个性化服务和购物体验”的百思买也并不能有效的将这种竞争优势发挥出来。

　　其次，本土化的经营模式不力。尽管2008年百思买推行了“本土化运营”变革，但始终未改变美式经营的模式。百思买最终败走麦城，其经营模式严重水土不服已成了业内的共识，也让这场零售业美式经营模式与中式经营模式在中国市场的较量中胜负见晓。美式经营的买断模式需要高销售和高毛利的支持，这导致了百思买高企的成本压力，同样产品的价格明显高于国内本土家电卖场，而中国消费者往往又非常重视性价比，使得其最终只能沦为国美、苏宁等的体验店而已。也正是基于这种模式的束缚，百思买这几年的扩张速度被国美、苏宁远远甩在了身后，这也就不难理解为何国内家电供应商对达不到规模效益的百思买并不怎么感冒了。

　　第三，本土化的管理人才不足。基于美式经营的模式，百思买中国的大部分决策和操作都来自全球总部的指示，而在本土化管理团队的打造上却明显不足，导致对中国市场的认识和经验过于欠缺，不能适应中国市场也就不足为奇了。实际上，被百思买并购的五星电器副总裁汪建国就感慨，百思买的败走麦城，与“没有用对人”有关。而正是本土化的管理人才不足，百思买在中国市场未能实现人才本土化的转型，在管理机制、企业文化等方面均未领悟国内市场生存法则，也为其今天的失败命运打印了标记。

　　零售业是一个与普通老百姓直接接触的行业，而中国零售业市场的消费环境尤其特殊。从沃尔玛等巨头在华的战略路径看，实施经营的本土化，尤其是用人的本土化，是重要手段之一。百思买此次败走中国，显然与忽略了本土化运营密切相关。当然，百思买尚没有完全退出中国市场，在中国市场的零售业务全部落在五星电器身上，但要想卷土重来，扎根中国本土，融入百姓生活将是必不可少的选择。