#创业心经# 18. 创业企业由于资本小，成长慢，成功通常要经过漫长的煎熬，所谓“伟大是熬出来的”。创业人一般会希望有投资人资本的及时投入。但有了投资人，对管理层的要求就更高了。股份变化后，既要保增长，又要调结构，不容易。其实，管理团队如果不到位，有资本投入也不见得成功。

#创业心经# 19. 创业企业一般要经过从机会型到管理型的突破，以及从管理型到战略型的突破。机会型公司的核心资源是机会，核心能力是老板，其发展通常大起大落。主管管理型公司的核心资源是主管，而员工管理型的核心资源是员工。战略型公司专业分工明确，各司其职。认识并准备这些突破，才能发展壮大。

#创业心经# 20. 创业人尤其要先做人，再做事。人做好了，企业就有了社会资本，包括员工、顾客、合作伙伴、股东、和社区等对企业的信任。当然，取得信任是要真正付出代价的。比如，要取得员工的信任，创业人至少就得以身作则，言行一致，公私分明。要取得社区的信任，就得守法，纳税，帮助弱势群体。

#创业心经# 21. 一些创业人思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；公司制定了完备的规章制度，但通常老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位，让请来优秀员工无所适从。其实，这种企业由老板来管理的特征，决定了企业做不大，走不远。

#创业心经# 22. 不少人写创业计划书或私募方案时都有“写一半”的毛病。有了市场量的数据，却没有竞争对手分析；写了团队介绍，却没有组织发展规划；介绍了产品开发，却没有如何进入市场的计划；预测了几年的收入，却说不清怎么来的，等等。其实，这种写一半是学了一半的体现，该找明白人指导一下。

#创业心经# 23. 许多创业人对自己公司的估值没有概念，经常从空中抓个数字放那儿，或高的离谱，或低的可怜。其实，公司的估值好比运输中的计价，体积大按体积计价，重量大按重量算。对于公司估值，体积是销售额，重量是赢利，乘个倍数就可以了。行内有现成的倍数值可以参考。

#创业心经# 24. 不少创业人很少花时间做计划，做到哪儿算哪儿，表现在整天忙着救火，变得快而且变得多，朝令夕改，浪费员工许多时间，有时不知所措。久而久之，员工就不及时执行了，反正要改嘛。其实，做事的计划性是有效管理的基本的东西，学起来也不难。

#创业心经# 25. 创业初始，事情特别多，好像各种机会也很多。如果将许多事排序，按优先次序来做，且有所不为，会很有效率。可是有些创业人往往不拿西瓜，尽拣芝麻；“务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到。其实，如果没有抓住重点，忙到吐血也不会有多大成效。

#创业心经# 26. 创业企业用人很关键。总共没几个人，一旦用错，公司不作为部分的比例就会很高。用人的关键是育人，要小才大用，才能最大程度激活关键员工的潜力。其实，能真正帮你成功的往往是一开始并不起眼，但踏踏实实做事的人，能跟公司一起成长的人。

#创业心经# 27. 用人的关键是既要讲“用人不疑，疑人不用”，说的是要充分授权称职的下属去做事；又要讲“用人要疑，疑人要用”，指的是对不太成熟的下属要用，要信，但要及时检查和监管，也即所谓的“Trust but verify” (信但要查证)。事实上，是否会用人是对创业人心胸、智慧及能量水准的全面考量。

#创业心经# 28. 创业企业的财务一般只有记账的职能，这是财务管理的最初阶段。其实，财务管理是公司发展的重要部门。可以说，不同发展阶段的公司，如初创公司，中小企业，上市公司，和跨国公司，可以从公司财务管理的功能看出来。公司财务管理的五个境界是记账、控制、分析、资本运作和财务收益。

#创业心经# 29. 有些人私信问，都按你说的做到，那得请多少人啊？那还是创业企业吗？其实，创业企业一开始不可能就做得完美，也没有这个要求，但创始人要知道什么是完美，知道自己缺什么，知道努力的目标，才能最终完成由民企出发到现代企业的转变进程。你瞄准月亮，至少能射下只老鹰。

#创业心经# 30. 不少创业成功的老板，为提升管理聘用职业经理人，但往往不成功。职业经理人通常会发现，公司许多问题是创始人的问题，如老板大于规则，挪用资金，任人唯亲等。而职业经理人“胳膊拗不过大腿”的结局几乎到处可见。其实，在所有权和经营权不分离的情况下，职业经理人很难发挥作用。

#创业心经# 31. 产品管理，在许多初创企业，都是老板的活儿。初期这样做还可以，企业发展了，专业产品管理经理变得非常重要。产品管理管的是产品“该不该做，做成什么样的”(Do right things)，而产品研发管的是产品的“按时、按质、低成本实现”(Do things right)。目前很难招到合格的产品管理人才。

(待续)