转型期房地产企业面临三大课题
随着房地产行业发展周期的展开，目前很多房地产企业正经历一个重要的转型期：从单项目到多项目并行开发，从本地企业到跨区域异地发展，有的甚至还进行了某种程度的产业链延伸，旗下业务种类和实体企业增多。根据我们长期的跟踪观察，处于转型期的房地产企业，普遍面临着三个方面的急迫课题。
1、组织架构升级问题——如何由项目制向集团化转变？
—项目制公司很难撑起现有的业务发展格局，必须升级为集团化架构；
—部分企业尽管自发地正在着手这个转型，初步设立了开发、设计、工程、销售等几大系统，但总部与项目公司如何划分管理边界、确定流程等，仍需要系统设计和优化；
—由此导致的问题：1）总部与项目公司之间责权界定不清晰，2）尤其针对外地项目，如何既保证效率，又保证管理上不失控？3）产业链延伸实体在组织架构中如何定位，如何共享总部资源？等等；
—需要：1）梳理和澄清公司发展战略，2）根据战略重新审视、完善集团化架构，3）系统构建与该架构匹配的整套机制方案，包括责权分工、对项目公司及其它业务单元的管控方案等。
2、 运营管理升级问题——如何进一步规范化、标准化、精细化？
随着整个房地产行业的理性回归，项目运营的能力和水平，日益成为重要的竞争制胜因素之一。运营管理的好坏，直接影响房地产项目品质、进度、成本、现金流及效益等目标的达成。而多项目、跨区域异地扩张及产业链延伸，给运营管理增加了复杂性和新的难度。为此需要：
—进一步完善单项目全周期的运营管理体系，使之更加规范化、标准化、精细化，包括 完善岗位标准化体系，加强计划性及目标导向，强化过程结果的衡量和考核，优化流程支持体系等等；
—在单项目的基础上，构建多项目运营管理的平台和机制，加强企业级项目运营管理；
—在项目运营的基础上，构建企业完整的运营管理体系，打通战略目标分解、年度经营计划/预算、公司运营、项目运营、绩效管理、薪酬激励之间的联系，使之相互耦合，共同支持战略和各阶段目标的实现。
3、 建立战略思维问题——如何变成一个有战略、并靠战略驱动的公司？
房地产企业发展之初，生存和顺利起步为第一要务，企业可以不关心战略，基本上属于机会导向，拿地、找项目比什么都重要，而且在当时那种行业环境下，有地、有项目就可以成功。现在的情况已经很不相同了。无论从竞争的需要，还是从企业成长的需要来看，必须建立战略思维，否则就不可能成长为成功的房地产企业。
—首先是“有战略”：即有愿景、有目标，有发展路径，有关键策略，并且相互配套。只有这样，公司和员工才有方向、有动力，对核心人才才有吸引力；
—其次要努力在战略中体现某种“独特性”：争取在业务发展模式、产品系列、户型/景观设计、项目运营、企业管理等方面争取有所突破，形成自己的个性特征或独特优势，尽快从一个“大众化”的房地产公司，“出脱”成为在一点或多点有特色、有坚持、甚至引领型的公司。
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