《再联想》：期待高到被全世界看见

    2011年的联想，可谓风光无限。这一年，联想一跃成为全球第二大个人电脑厂商；这一年，联想以全球个人电脑整体市场销量增幅5.0%的七倍增长；这一年，联想的销售额创了历史新高；这一年，联想的净现金储备达到了40亿美元……27年，从20万元到220亿美元。联想奇迹，你想或者不敢想，就摆在那里，你不得不佩服，不得不学去学习。
    2008年，国际金融危机肆虐全球，联想也未能幸免，出现了2．26亿美元的亏损。危难时刻，创始人柳传志复出了，再度出任董事长，原董事长杨元庆出任CEO，原CEO阿梅里奥离职。这个时候，所有人都在问：柳传志能再造联想奇迹吗？姜还是老的辣，两年的时间，柳传志书写一个新的传奇。2011年11月2日，柳传志以优雅的身影，再次交棒给杨元庆，杨元庆深情地说：“你永远是我们的船长！”柳传志意味深长：“展翅高飞，高到被全世界看见！”
    这是一次新的交接，也是一次新的联想。联想国际化的成功，经历了怎样的历程？联想何以获得如此巨大的成功？柳传志率领联想撬动世界、创造奇迹的秘密究竟是什么？对未来的联想我们还可以联想些什么呢？联想的国际化，无疑是成功的，它的成功之道对正在实施或即将实施国际化战略的国内企业有哪些借鉴意义呢？就在这时，著名财经作家张小平的新著《再联想：联想国际化十年》呈现在了我们的面前。对这部著作，联想本身是认可的，也是寄予厚望的，柳传志、杨元庆、钱颖一亲自作序推荐。
    联想，身上有着国际化的基因。1984年成立，就开始给国外公司做代理；1988年4月，就在香港成立合资公司；8月，就收购了香港具有生产能力的Quantum公司，并迅速研制出个人电脑主机板，到1994年，已经占领全球市场的10%；1996年，成为国内个人电脑市场的老大；1999年，荣登亚太PC市场的榜首；2000年，跻身香港十大市值公司之列。这时，柳传志有了更大的梦想，“联想集团必须把握机会”。
    《再联想：联想国际化十年》，从这里开始作传。张小平将联想国际化的历程划分为三个阶段：2000—2004年，是联想国际化1.0阶段：孕育梦想；2004—2008年，是联想国际化2.0阶段：稳定融合；2008—2011年，是联想国际化3.0阶段：大展宏图。
    国际化1.0阶段，联想在多元化模式失败之后，坚定了国际化的唯一选择；在这一个阶段，由于标示“Legend”在多个国家已被注册，联想将用了15年的老标改为了“Lenovo”，其中，“le”取自原先的Legend，承继“传奇”之意，“novo”代表创新。标示的改变不仅赋予了企业新的核心价值观，将“Lenovo”全球注册，使联想产品国际化之后，为品牌国际化奠定了坚实基础。在这一阶段，联想还采用了后来打败戴尔的“双模式”。
    国际化2.0阶段，联想上演“蛇吞象”，2004年12月8日，这是联想国际化必须记住的一天。这一天，联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，不仅使收购后联想的PC业务位列全球第三，而且借助IBM的国际化地位，联想在国际的知名度迅速提升，海外市场一跃占到了联想收入的81%，成为名副其实的“国际化的联想”。更重要的是，联想借助并购IBM的全球PC业务，实现了企业发展组织和要素的国际化，包括国际化的团队、国际化的市场、国际化销售渠道，甚至是国际化的法人治理结构。还是2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，从而使得联想品牌得到了国际上的广泛认可和赞誉。
    国际化3.0阶段，开局不利，在金融海啸的冲击下，联想国际化团队磨合的问题暴露了出来，战略方向与战略执行未能真正统一起来。阿梅里奥下，让已经积累了一定国际化经验的杨元庆领兵打仗，联想回归“杨柳配”。于是，LEC应运而生，革命性的双拳战略出手，创新的速度加快，仅2009年联想就发布了“Idea”系列近50款产品，“说到做到，尽心尽力！想清楚再承诺，承诺就要兑现！公司利益至上！每一年每一天我们都在进步！”的企业文化出现在联想的每一个角落。在文化融合的带动下，联想各个市场都有进步，开始了向真正意义上的全球化大公司迈进。
    产品国际化—组织体系国际化—品牌国际化—管理国际化—资源配置国际化，联想国际化路径的成功，不是不可以复制的。近些年来，中国企业国际化的努力与实践告诉我们，中国企业与国际化企业最大的差距是人的差距，特别是人的观念上的差距；中国企业能否迅速地建立完善的企业法治结构并有效地执行，是关系到国际化成败的关键；必须具备自己独有的领先技术和创新精神，是在国际市场上取得稳固竞争优势的基础；迅速占领国际市场的相当份额，是国际化可持续发展的保证。联想国际化的经验也一再提醒后来者，国际品牌意识必须率先觉醒；企业文化理念的融合与真正植入非常重要；高水平跨国经营人才的培养是根基；本国市场是坚强后盾，只有本土化生存，才会有全球化的未来。
    在谈到复出两年来的贡献，柳传志说他主要做了三件事：一是帮助杨元庆建立起了一个团队，二是要求董事会团结起来坚决支持杨元庆，三是帮助树立起了联想的文化，核心价值观，在全员里面进行了建设。对于并购IBM这段经历，加上最近传言的收购惠普的PC部门，柳传志特别强调“我们买东西一定要有一个目的，是买能力，还是买当时的份额？”买IBM，是既要能力，也要份额，并购德国Medin AG公司，主要是考虑它把电信运营商的服务和自己的产品结合起来的能力，买日本NEC，是很便宜地买到了它的份额。
    当前，虽然PC业面临着骨感的现实，但柳传志坚信PC行业不会就此慢慢衰落，而且还会因为新技术的出现，产生新的空间。对传统PC领域，柳传志认为联想做到第一应该没有太大的问题，但联想绝不为了做那个第一，把劲全使完，一定要同时向平板电脑、智能和数字化家庭、移动互联等方面的建设性的投入。再联想时代，乐Phone已完美亮相，乐Pad也已初掀波澜，并由联想的三号人物刘军亲自挂帅。
    “壮酬十年志，再征百丈峰！”张小平在《再联想：联想国际化十年》的“尾声”中说，柳传志是创业者，杨元庆不但是守业者，更是开拓者。联想已于2010年位列全球五十强创新公司第30名，已于2010年位列全球最佳雇主五十强第44名，已于2011年入选《福布斯》全球最具声望企业100强榜单，新一代国际化公司雏形已成，正蓄势待发新征程，基业长青的中国梦想是可以期待的。柳传志说IT行业更喜欢乔布斯、比尔•盖茨这样的人，带出光辉产品，走出一条道路，他自己不属于这一类人，更多的是在研究企业管理的基本规律；在未来移动互联网产品的战略布局上，杨元庆还要下更大的功夫，杨元庆会成为中国的乔布斯、比尔•盖茨吗？值得联想。
    《再联想：联想国际化十年》，这十年，不仅仅只有联想在联想，联想、海尔、华为、TCL等都探索了各自的模式，有成功的喜悦，也有失败的苦涩。对下一个十年的联想，也不仅仅是联想需要联想，更多的中国企业需要去联想，甚至是整个中国都需要去联想：“展翅高飞，高到被全世界看见！”

文/叶雷

原文发表于2011年12月13日《中国图书商报》

“一家企业的崛起，远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”彼得·德鲁克的话，在联想身上得到了映证。十年来，中国企业走向世界的道路布满荆棘，鲜有成功。联想“不败反强”的秘诀何在？
从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发；从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。