何谓学习型董事会呢？众所周知董事未必“懂事”这已经成了当下大家经常说的话题。董事未必“懂”事，直接导致董事会运作迟迟到不了位，不能及时担负起董事会该担负的职责，所以出现了被架空的董事会这么一个恶劣的局面。而所谓董事会的学习机制，就是通过对一件事情的专业性研究，预测该事情的预期发生效果，提高董事会决策的能力和水平，着重于使决策者了解将来会发生什么、为何发生、好的方面如何维持、不足的方面如何改进。根本上来讲，母公司的董事会就是解决一个跨任期的连续发展问题，专门关注于两任老总之间或几任老总之间的政策的连续性，产品的连续性，开发的连续性，战略的连续性。

　　如何解决董事会的“懂事”问题？

　　我认为有几个要点：首先，要定期组织母公司的董事监事，包括高管层，包括派出到子公司的董事、监事、财务总监等一起学习有关治理的最佳管理实践，学习优秀公司的制度，并长此以往形成一个学习制度。治理是个新鲜事物，就中国公司而言，对治理还正在探索。每一个人在他所在的公司里，都会碰到很多治理上的问题，所以大家一回来，一起研究一起探讨，就会得到很多东西。这是一个出发点，用学习来带动和拓展董事们的能力和事业，使得他慢慢能够开始“懂”事。

　　其次，要通过行业分析、竞争研究等手法，使得董事会的战略决策能力和眼光能够得到拓展，不断地对子公司的，包括整个集团所涉足的行业进行分析。这一方面能够拓宽董事们的视野，另一方面，通过对竞争的分析，对前沿的分析，对竞争对手的解剖，能够使董事们慢慢把准行业的脉搏，以其他公司为镜子来照出自己公司发展的脉络，折射出自己公司的特征。如果经常能够答疑解惑，事实上对于董事监事们的实践来讲，即能够起到一个帮助和支持的作用，又能够促使他不断地有积极性，去应对新出现的各种问题，从而使得他履职能力和履职态度都能够到达一个更高的点位上。

　　学习型的董事会不仅是解决母公司董事会决策能力提升的问题，也要解决子公司的董事会如何更好履职的问题。从业内来看，很多公司已经开始招聘专职的董事和监事，到子集团里面去，扮演专职董监事的角色，专门做董监事。专职董监事就是另外一种的职业经理人，他特别擅长于如对房地产，或者钢铁，或贸易这一类公司的管理，他本身就有行业背景，有行业专长，我们再把他请过来做董事、监事而已，所以这时候，这个董事会的能力，骤然间就可以得到提高。

　　董事会是一个集体决策机构，董事会成员的知识结构和专业素质对董事会的经营决策正确与否至关重要。建立一个有多样化背景的董事会以及正确地使用外部顾问，可以帮助克服单一决策的缺陷，促进正确战略的形成。为保证董事会有效运作，董事会的规模应适当，这有利于董事同最高管理层团队和股东的沟通。其次，董事会成员的选聘上应确保结构平衡，符合公司发展的实际需要，同时应保持董事会的多样性和结构平衡，包括知识结构、年龄结构、技能结构、股权结构、职能结构等，这有利于董事会高效地制定公司关键战略决策，进而有益于公司长期和短期绩效。符合公司发展需要要求董事们具有不同的素质和能力，有利于公司现在和未来的成功，有利于公司在不同阶段拥有最合适和最有效的人力资源。

　　除了有意地让董事们各有专长，能力互补，比如说董事们最好是战略专家、财务专家、法务专家、人力资源专家等，这么一些专家的集合，每一个董事有他的方向，有他的专长，集合在一起，相互尊重相互碰撞，能够拿出较好的决策。甚至我们发现，如果一个公司的董事会，是由战略性投资者、财务型投资者、原始出资人和经理层四种人构成的话，那么这个董事会的结构就最为均衡。战略性投资者老是想把公司拿到一个更高的点位上面，通过较长期的运作来互利。而财务型投资者就是想迅速地变现退出。原始投资人，因为这个产业就是他的，他只是让出了一部分股份，所以他的利益事实上跟战略投资者是一致的，但是他对这个企业的情感更深，了解程度更深。职业经理人未必有股份，但是他是非股权董事，所以他很大程度上能够代表员工层的意见和利益。这四种力量的博弈和这四种不同出发点的力量的合作，事实上会使董事会的决策更为均衡，使董事会的运作更为理性。这时候我们发现，这个学习型董事会就有了一个很好的结构基础。很多投资者认为，我们要用聪明的钱不要笨钱。所谓聪明的钱，就是钱背后的出资人，有能力有资源，会促进该公司的发展。如果这样的话，这个董事会就处于学习型的状态，它就是个真正的学习型组织，它的状态更趋向于进化，更能够促进自己发展！