在大环境不好的情况下，优秀的企业可以用一个词来描述——执着。通常一些企业在遇到大环境不好的情况时会比较紧张，企图对自己的战略做出调整，收缩原定的一些投资。而很多优秀的企业则认准了自己的方向、战略，无论大环境怎么改变，只要不是行业或者企业的问题，企业自身不会轻易做出改变，应该按照自己的计划，毫不动摇地做好关系企业长期发展的事。当大环境转好的时候，这样的投入和坚持就会看到效果。

　　对于行业增长放缓，孙健认为有两种情况需要考量：第一，有的行业确实是在长期机制上放缓，市场的发展已经饱和，未来不可能再有根性的改变;第二种，有的行业有很强的周期性，是受到大环境的影响暂时性放缓。如果是长期放缓，并且逐步趋于萎缩的情况，那么企业需要从战略上考虑是否进入一些新的、成长性更高的行业。而在这一时期，许多企业通常会犯的一大错误就是过度地削减自己战略性的投资。很多战略性投资是不能马上看到回报的，比如新产品开发、营销网络建设、品牌形象建设方面的投资，当市场转暖，那些大幅压缩战略性投资的企业的竞争力就会受到很大影响，赶不上市场新一轮的发展。我们看到很多做得好的和做得差的企业就是在这一方面有很大的差别。

　　在没有受到行业周期影响的情况下，若企业的产品出现问题，这本身说明是企业的产品战略出了问题。“因为一个好的产品规划应该有足够的前瞻性去保护你的产品在任何时候都有足够的竞争力，不应该存在产品周期性的问题(即产品线过于陈旧而新产品不能及时投入)。问题的出现说明企业在上一个经济周期低谷或者行业低谷的时候，没有给予足够的战略投入，根源不在今天，而在昨天。别的企业投入三个产品的研发，你才投了一个;别人是连续投入，你是投、停、投、停，那你在产品周期上必然会出现问题。”

　　不管是哪一种情况，对于已经陷入谷底的企业来说，战略反思固然重要，“止血”却是当务之急。这个时候企业领导者需要有壮士断臂的决心，这也是为什么国外很多企业在这个时候通常是把一把手换掉，换上一个全新的，跟企业过去的历史、内部政治完全没有关系的人，让他在做决定的时候能够非常理性、果断，而不是带着强烈的感情色彩来做决定，任何的拖延都有可能导致企业陷入完全失去再生能力的境地，那么企业也就完了。

　　现在国内很多企业业务多元化的路走得很急，但是要让企业重新考虑自己的业务组合，下决心退出一些业务却不容易。在财务状况非常危急的情况下，企业必须要做出这样的决断——从跟自己主营业务关系不强的业务中退出，从竞争性不强的业务和产品线中退出，收缩产品线。这就需要有在危机时刻非常果断的主要领导人。但我们的企业通常不是换帅而是换将，在危机时撤换一些职能领导人是司空见惯的，但撤换一把手几乎很少。相比之下，国外企业有较完备的公司机制，董事会有更大的决策力和影响力，在公司最高领导者的任免上，也按照公司法则在操作，这是中国企业还比较欠缺的。

　　很多企业以改变组织结构的方式应对眼前所遭遇的谷底，这种做法能在多大程度上帮助企业呢?坦率说，我没有看到太多这样成功的例子，与其改变组织，不如改变领导者。我不知道改变组织的本意是什么，有可能也是想要改变领导者，但改变不了，所以通过改变组织的方式来影响决策。因为，我们知道一个新的组织，不管你结构设计多么完善，要发挥效力也并不是立竿见影的，需要时间磨合。对于一个处于谷底的企业来说，需要的是快速有效的执行，这恰恰与改变组织结构的结果是背道而驰的。组织结构的调整可能在未来可以看到效果，但企业需要的是在当下马上就能产生效果的改变，而新组织的运行效率在最初阶段往往是最低的。所以我个人对于谷底企业这样的做法是持怀疑态度的。