任何一项新业务的拓展都会涉及到产品、战略、商业模式三个概念，数字出版业务也不例外，那三个概念之间是什么样的关系？应该先做什么再做什么？大多数专家的答案会是：先设计商业模式，因为商业模式是战略的战略，通过商业模式获得优势，其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性，最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。

　　大抵思路如此，几乎所有的与此相关的管理类教材上也是如此写的，但真要在千变万化的具体应用中也如此实施，毫无疑问就是学院派的作风了。因为这些完美的思路都主要是针对初创新公司而言的，并不适用于成熟的公司，更不适合在中国国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点，会难以开展，什么是你的商业模式？很难说，大多数出版社还没有具备这种能力。在这种前提下，如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则必须要先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不急自己培养，那与技术公司和互联网公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。在我看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式这样的一个顺序来拓展数字出版业务，将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，而且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更容易落地。

　　战略路径

　　战略的作用是帮助完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，最好先问自己几个问题进行一下体检。我列举了三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，这是第一个定位，其次才是确认“数字出版在战略实现的过程中起到什么作用”，这是第二个定位，如果确认了在此过程中数字出版的支柱作用，才会有第三个定位，即“出版社数字出版的战略是什么”，此三个定位的思路如果梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。

　　如果前两个定位都已经确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就可以谈一谈出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。

　　所谓改进型业务路径，其本质是充分利用传统出版已经形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队、以及用户群体等，以自己为业务主导，具有明显的内容出版特征，内容的产品化特点明显。

　　所谓颠覆型业务路径，其本质是充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，内容的增值化特点明显。

　　所谓投资型业务路径，其本质是使用投资的手段，对投资对象进行择优，提供各种资源、资金、以及其他扶持手段帮助其快速健康成长并分享该企业发展成果，或使其与自己形成在产业链上的战略布局。

　　这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自己的具体情况来实施，可以单项重点推进，也可以两两融合使用，或者三者组合使用，这在资源的匹配策略上会存在一定的差别。也就是说，可以考虑一种业务在不同时期使用不同的业务路径来实现，也可以考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。

　　事实上，大多数情况下，三种路径是并行的，因为三种路径之间本身就存在业务互补的关系，而且只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需要这种多产品线的布局。而在多产品线的情况下，资源的有效配置就成了一个难以控制的问题，这里给大家推荐一个参考方法，对于资源的匹配与分配，可以起到一定的参考作用。

　　以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去三年里出了100本图书，则挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的三年单册销量去分别除以最近三年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近三年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近三年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果我的销量是10000册，市场第一的销量是20000册，则得到的数值是0.5，如果我是市场第一，我的销量是20000册，而市场排名第二的销量是10000册，则得到的数值是2，以此类推，这样可以得到20个数值，将这20个数值相加（这里面的部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过开卷数据获得参考数据）。

　　当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径。三种业务路径上的资源分配比率为6:3:1

　　当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径一。三种业务路径上的资源分配比率为3:6:1

　　当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径二。三种业务路径上的资源分配比率为1:6:3

　　当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径。三种业务路径上的资源分配比率为1:3:6

　　上面的解读方式仅仅是一个参考的例子，将20个数值标记在下面这个布局图上后，当事人会对业务路径选择和资源匹配方式得出一个更加直观的判断。

　　完整产品

　　之所以说完整产品，是因为以传统出版社的核心能力，如果不走出技术这一步，很难做出数字类产品的完整产品，更不用说商业模式了。

　　下面以教育出版的完整产品示意图为例：

　　从教育出版来看，一个图书产品所实现的价值是完成用户的某方面能力的提升，把握住这一主线并发掘在数字条件下这一能力提升的新的方式或过程，并通过技术手段，使这一方式或过程更加个性、高效、快乐、可见，是规划教育出版数字产品的基本思路。而完成这一规划的过程是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。四化的共同特点是都必须以用户需求为起点进行规划，各自不同点是：模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可以规划成一个无法细分的能力形成过程中的各个环节；标准化是将各种细分后的能力或环节分成不同的等级，而标准化与模块化所形成的每一个矩形空格里面的内容就是“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化是不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以及各方的利益相关者与产品的各个环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些，仅仅是完成了一个数字出版完整产品，还不涉及这个产品以什么样的商业模式去运作。

　　模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是核心条件之一，后者才能产生价值。目前出版社所擅长的，仅仅在内容的模块化和标准化方面，如果要弥补系统化与网络化的短板，出版社不外乎有三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织，第二，与技术性较强的互联网企业强强联合，第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新(这条对人的要求极高)。

　　如果出版社没有考虑弥补这一短板的事情，那出版社的内容与能力在数字出版领域内尚不足以支撑一个完整产品，更不用说一个更大概念的商业模式了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一，主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二，退而求其次，通过一个有技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的一个小众群体。

　　如果出版社如果还有一些自己的鲜明特点的产品的话，进入数字出版领域一定要做好充分的准备，如果能绕开数字出版，最好还是绕开数字出版，所谓的绕开是在产品设计的时候，规避其中的系统化与网络化部分，始终做自己最擅长的部分——内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已经具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，因为这种意识与能力是可以培养的，这也是出版社为参与到数字出版产品竞争中所做的最下限准备工作。

　　商业模式实施

　　随便找几个出版社，都会有人与你大谈商业模式，但他所谈商业模式是否已经在其出版社成功实施了呢？没有，至少绝大部分没有。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，因为提出想法是很容易的，最难的是如何以务实、经济、高效的方式去实施这个商业模式，而且在实施的过程中处处细节处处陷阱。所以，商业模式之关键在于实施，而实施之关键在于独立的组织架构，除此之外，出版社的文化氛围、人员、机制等对商业模式的成功实施也都具有一定影响。

　　目前在出版社实施商业模式最大的矛盾是如何处理传统业务与数字业务的并存的问题，主要表现在：

　　1、数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置的冲突；

　　2、从事传统业务的人与从事数字业务的人所需要的企业文化截然不同；

　　3、新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体的一定程度的迷惑或彼消此涨；

　　4、相当数量的从事传统出版业务的人以各种形式不支持新的数字业务；

　　5、数字新业务的市场成熟度低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此很难产生开拓热情。

　　事实上还有一个更加重要的原因，长久以来，无数的企业家和管理学家们已经证明，“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在考虑到商业模式创新的时候一定要考虑到这一点。

　　解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中（这里可以是新部门，但至少要保证新部门的财务与业务的自主权），只有将传统与数字两种业务放在不同的公司中运营，才能避免数字业务在不受传统出版社的文化、人员、业务体系的影响，并发展出适合数字新业务的企业文化、流程、机制，直到完成数字业务的商业模式创新。

　　但由于数字出版业务自己的特殊性，所以绝不是简单的将出版社的数字出版业务独立出去，如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可以保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景非常的相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的，将是在更远的未来重新完成整合。因此，需要在保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，还要发掘两套业务体系在运作过程中可以融合或者契合的点，如资产、资源、经验等，鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好的完成整合。

　　在本文涉及到的众多内容中，有一个核心的密码——用户需求，用户需求不仅是产品、战略、商业模式三个概念的共同的出发点、交集，同时还是改进、颠覆、投资三条业务路径的主要实施依据。了解用户需求的最主要的手段是调研，调研可以分为内部调研和外部调研，我不太赞成在一开始，编辑们就漫无目的的满大街去寻找阅读的新需求，不管是一个新产品的规划，还是一个战略的设计与实施，还是一个新商业模式的设计与实施，与自己优势结合都是十分重要的，因此方向性的调研或者确立调研的方向，应该在出版社内部。我举一个例子：从现有产品做起梳理用户需求，看现有哪些特色图书产品，满足了读者哪些独特的需求，这些需求是否可以进行新技术、新媒介、新终端条件下的延伸与增值，并形成完整的阅读体验。这里需要注意的是，所作并非分析产品并将产品介质数字化，而是分析读者的阅读需求，寻求可以替代这种需求的方式或载体，同时将这种需求纵向深挖，洞察这种需求的背后是什么？读者在看这些书之前和看这些书之后有什么改变，这种改变过程是否可以使用新的技术与手段等等。