被称之为“中国的可口可乐”红灌王老吉品牌的成功无疑是品牌定位战略的成功。我们知道品牌定位有两个基本原则要么成为领导者，即成为人们普遍认可的、直截了当的第一，如可口可乐。要么专注于某个细分市场，成为独立市场地位的跟进者，占据别人尚未占据的位置，同样是第一。王老吉定位于“预防上火”的功能饮料，道人之所未道，为人之所未为，成为预防上火的饮料的代表，开创了一个全新的品类，形成了与强势对手差异化的品牌战略，成为中国民族品牌的佼佼者。专注成为王老吉品牌成功的最佳诠释，正所谓独特要求第一，第一才能独特。

　　专注，是王老吉品牌差异化战略的成功

　　在竞争对手如云，产品同质化，市场竞争日益激烈的今天，企业必须找到一种方式令自己与众不同，“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”， 如何实施品牌差异化战略，不仅仅是“实现产品在消费者心目中的差异化”，更重要的是它应该成为企业战略的先导，成为企业资源配置和运营的基础。  在寻求与满足消费者洞察的基础上，王老吉品牌营销的第一步，就是在市场上寻找到一个独特的位置，以“预防上火”作为品牌定位的区隔点，用１％的区隔，赢得了１００％的市场，为企业的发展带来了广阔的市场前景和强大的品牌竞争力。专注还意味着王老吉能够把握自身的发展方向，避免因市场变化而产生的自主意识错误，降低企业的市场风险。可以说，在市场竞争中“不能实现差异化，就有只有死路一条！”

　　专注，是王老吉品牌无法复制的核心竞争力

　　多元化与专业化，作为企业两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，关键是要适合企业自身的发展。如果多元化所产生的负效应一旦失控，反过来会对原有的主营业务造成伤害，使企业失去竞争力。例如，百事可乐曾一度追求多元化战略，涉足软饮料、快餐、餐馆、运动用品、货物运输等领域。恩里科担任首席执行官以后对百事做出重大战略调整，剥离快餐等非核心业务，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。事实上，一流 的世界品牌，往往给人一种非常清晰的印象，能够代表一种专属品类，如星巴克是专营咖啡的咖啡店，可口可乐是正宗咖啡因型软饮料等。决定一个企业是走多元化还是走专注化路线的关键要素是企业是否具有别人无法复制的独特的核心竞争力，包括企业的品牌、独特的历史文化，核心技术及持续创新能力的企业文化等。这种优势才能成为企业的持续优势，才会使企业的品牌更加强大。广药集团此次借助王老吉商标进行跨行业的品牌多元化并不是一个明智之举，在参与国际品牌的竞争中，众多像王老吉的中国企业不应急于走多元化的道路，盲目进行品牌延伸，稀释原有积累起来的品牌资产和品牌价值，而是应先把一类产品做到最好，形成核心竞争力。专一化的品牌发展战略才是最适合王老吉品牌价值提升、实现品牌资产积累的路径选择。

　　专注，是王老吉创造百年品牌的金字招牌

　　品牌一半是商品，一半是文化。文化的积累不仅给品牌带来高附加值，而且能够形成品牌的核心价值，创造百年品牌。王老吉凉茶这一中华老字号，几千年来积淀下来专属传统文化是其实现“中国创造”的核心资源，这一核心资源是王老吉品牌的精髓，代表着一个品牌最中心、且不具时间性的要素。围绕着这一品牌文化用一种声音、一个形象的品牌传播原则，不断的积累品牌价值和品牌资产，是强势品牌成功的法宝，成功品牌最独一无二并且最具有价值的部分就表现在其始终如一的品牌核心价值的传播上。如百事可乐其鲜明的品牌核心价值定位，即摈弃了那种不分男女老少“全面覆盖”的策略，选择从年轻人入手，不断树立其“年轻、活泼、时代”的品牌形象。从二次世界大战的新生代到现代网络信息社会的新一代，它的品牌传播紧紧围绕着这一主线。王老吉也应始终如一地传播“怕上火，就喝王老吉”的凉茶品牌形象进行品牌资产积累。从这个意义上说，王老吉已经不仅仅是作为一个商业符号而存在，更是中国品牌在国际市场上占据一席之地的希望所在，也是中国传统凉茶文化在商业社会存续并继续实现价值创造的意义所在。利用营销创新、传播创新将文化内核进行放大，是品牌在世界范围内获取核心竞争力的最有力武器。将王老吉的品牌资产引向相关度不高的食品行业，无疑会在一定程度上割裂品牌与凉茶文化的共生关系，从而导致品牌核心价值的稀释，这对于品牌来说无异于是一个致命打击。广药集团也不应当将王老吉品牌作为利益争夺的筹码，更不能仅仅关注经济利益的获取而草率决定一个有深厚文化积淀的民族品牌的走向。面对这样一个具有重大战略价值的民族品牌，企业及各方利益相关者是否能够坐下来审慎对待冲突，其实也是对各方的民族使命感及责任感的一种拷问。