我是变得越来越懒了，以前还是读一书写一心得，现在得挨到读完两本才不得不动笔写一篇心得。幸运的是，这两本书读下来之后竟发现两位大师论述的竟是同一个核心问题——如何预见并应对行业的战略转变，亦即新经济的剧变。如此，原本两篇心得合并到一篇来写，偷懒也变得名正言顺了。
这两本书分别是大前研一的《专业主义》和Intel前CEO安迪·格鲁曼的《只有偏执狂才能生存》。这两本书尤其后者，初看书名时我绝对以为只是帮助企业给员工洗脑的书，幸运地是几次无聊的时候偶翻了两页，遂发现了自己的偏见并激起了极大的阅读兴趣。
正如前文述，两本书均是在描述企业应该如何在行业新经济的剧变中实现企业的战略转型和变革。针对这一命题，两位大师的思路是一致的，归纳到方法论的范畴，即首先解决如何识别新经济剧变给企业带来的战略转折点问题；其次解决当你正确识别战略转折点后，如何领导企业实现战略转型与变革的问题。
大前研一指出要成为带领企业应对新经济剧变的专家，需要具备四种能力：先见能力、构思的能力、讨论问题的能力、处理矛盾的能力，其中大前主要以日本企业为研究对象，尤其关注数码科技对传统胶片成相行业带来的冲击以及手机拍摄功能对新型DC行业的冲击；格鲁夫把大前所谓的新经济的冲击定义为战略转折点，这两个名词我们可以理解为同一概念，而格鲁夫则主要以Intel公司作为案例主体，尤其分析了Intel在80年代中期敏锐识别战略转折点，以近似偏执的坚决态度力排众议，带领全员实现Intel从存储器主要供应商向今天我们所熟知的微处理器主要提供商转型和变革的过程。
在如何识别新经济剧变也就是战略转折点到来的问题上，大前论述的是我们应该具备如何识别的能力，即先见能力。先见能力就是能敏锐感知新经济中未来＂看不见的大陆＂的能力。大前认为专家是可以训练出来的，先见能力也是可以后天养成的，具体的方法就是我们不断地研究新经济、积累新知识、形成新经验，让不断更新的新知识替代旧知识，让源源不断的新经验取代旧经验，而新的经验即可累积转化成预见＂看不见的大陆＂的先见能力。这种新知识就是对新经济（网络经济、无边界经济、虚拟经济？…有四个范畴，记不太清了，呵呵）的研究和体认。但大前在此问题上仅论述了专家需要具备什么能力以及怎样才能具备这些能力来识别战略转折点是否到来以及判断新大陆在哪里？大前却始终没有说明以什么因素作为识别和判断的关键点。格鲁夫恰在这个问题上进行了阐述，使论述得到了互补。格鲁夫提出了一个10倍速因素的概念。格鲁夫在麦克尔·波特五力竞争模型的基础上扩充发展了＂互补企业因素＂的概念（实际是以Intel与Microsoft的竞合关系为互补典型），从而指出当战略转折点到来或即将到来时，这六个竞争力中一个或几个因素原本的竞争态势会放大10倍甚至X倍的超竞争作用因素，使行业产生剧烈的变化。因此，格鲁夫清楚的指出了判断战略转折点是否到来的主要研究对象是识别和判断10倍速因素，判断其究竟是信号还是噪音。
可是，即便你具备了先见能力、即便你发现了新经济即将剧变、即便你判断出战略转折点已然来临，你却并不一定能够让你的企业走出＂死亡之谷＂并在剧变中收获成功，道理很简单，你准确预判了未来并不代表你知道或有能力带领你的企业顺应未来趋势、实现战略转型与变革！
所以大前提出，仅仅具备了先见能力还远远不够，我们还需要有构思能力，构思企业向哪里转型、如何转型的能力，即构思新经济之下成功商业模式的能力。这种能力的养成除了上文说的新知识、新经验的积累外，还需要广泛征询他人的意见和建议，尤其是征询那些不同意见的能力，即大前所谓的讨论问题的能力。但问题又随之而来，各种观点、意见和建议往往是相互矛盾的，并且转型过程中往往因资源稀缺同样会造成企业管理与决策过程中诸多相互矛盾的问题产生。此时，你能否最终带领企业成功突围转型，就看你是否具备处理相互矛盾问题的能力。十一假期期间与一位老领导茶叙，谈到MD管理机制的问题，我们都觉得其机制很好，但同时也存在很多问题和弊端。领导一针见血地指出，之所以MD截至今天还一直持续保持高速成长和商业成功，是因为其几代人积累的运营机制很好地抓住了企业的主要问题、解决了企业的主要矛盾！领导这种在相互矛盾的诸多问题中抓主要问题解决主要矛盾的观点，我认为是对大前所谓处理矛盾的能力的最好诠释。
格鲁夫同样意识到此问题，那就是仅仅识别判断出战略转折点来了还不行啊，你得想办法带领企业去转型、去适应甚至去利用这个转折点呀！所以格鲁夫结合案例提出了以下步骤：1、让混乱统治一切，在此过程中不断实验各种可能的转型方向，找出应对之道，使大前所谓的＂构思＂以一种我认为更有效的方式——实验与实践验证的方式得以实现（这里我十分赞赏“让混乱统治一切”的睿智！这是一种以退为进的大智慧，是一种小忍以布大局的气度）；2、乱中求治，影响和带动你的所有同仁，以近乎偏执的方式坚持你认定是正确的转型方向，领导你的企业穿越死亡之谷，到达新经济大陆的彼岸！这里面有两小点我觉得值得强调：（1）变革在心智方面的阻力是巨大的，它意味着给员工带来必然的迷茫、恐慌，这个时候需要你和大家反复描述彼岸的美景与境况以激发、引导大家鼓起动力并保持信心，这个就是我们常说的愿景；（2）当员工克服了迷茫与恐惧，但在思维惯性的巨大作用力下，人们往往会否认、怀疑、抵制新的战略转型方向，这个时候需要CEO去到车间、销售一线，不断地、反复重复新的战略方向。我们会发现一个有趣的现象，即便你反复重复就那么简单的几句，本来的怀疑、不屑会随着你不断增加的重复次数变成正确、完全值得信任并为之努力的真理和方向。
当然，最难能可贵的，是格鲁夫最后还提出，每个人就是自己职业发展的CEO，如同企业一样，个人职业发展也会遇到战略转折点的问题，其处理的方法和程序与上文所述企业的处理方法和程序，原理是一致的，在此不作赘述。
我接触过一些民企老板，发现一些挺有意思的现象，譬如老板不让把非常详尽的SOP（标准作业指导书）在生产现场公开以指导员工作业，其理由是担心容易被竞争对手把他们的核心竞争力剽窃走！其实我想说，一般的企业核心竞争力并不是您的几个SOP之类的管理文字程序，这些网上一搜一大把！一般企业的核心竞争差异应该体现在你有没有能力让哪怕二流的管理程序和机制得到超一流的落实和执行！
而超一流企业的核心竞争优势差异又体现在哪里？那就是在当战略转折点来临时，你能否专业的偏执？！
由于旅途中仅能用小四编辑，屏幕小、打字累，本文就此收笔。其实两本书中还有很多精彩论述使我感触良多，大部份偶已在新浪围脖作了零散的读书笔记，在此不一一详述了。总之，这两本书确是大师之作，宜结合在一起阅读。
2011.10.18 21：49
于2276杭州至合肥