周施恩：贵公司的客户遍布全国各地，横跨30多个行业，涉及内资与外资、国有与民营、上市公司与非上市公司等100多家企业。从这个角度来看，您对国内企业人力资源管理的发展概况是最有发言权的。您认为，在刚刚过去的“十一五”期间，国内企业在人力资源管理上重点做了哪些方面的工作？

　　孙波：“最有发言权”谈不上。作为本土最大的人力资源专业咨询公司，我们与国内企业人力资源专业人员的接触应该说还是比较多的，对国内企业人力资源工作的现状应该是有一些了解。

　　尽管“十一五”只有短短的五年，但由于我国经济发展非常快，企业在此期间的成长也很快，所以很难有一个横贯五年的统一的概括，把它分成两个阶段可能会更准确一些。

　　大致说来，在“十一五”前期，我们的客户以民营企业和外资企业为主。就民营企业而言，他们的需求主要集中在“建立人力资源基本框架”上。其中，岗位体系设计、工作分析、绩效管理、薪酬体系设计等是需求量最大的几块，我们这方面的项目也非常多。

　　这应该是由企业的发展阶段决定的。当民营企业进入到快速成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，原来随意性很强的经验式管理，就必须要向规范化管理、制度化管理转变，上人力资源管理的几个重要模块也就成为顺理成章的事。

　　周施恩：那“十一五”后半期人力资源管理的重点又发生了哪些变化呢？

　　孙波：“十一五”后半期的人力资源管理也有两个变化。第一个是国企人力资源管理的强化。最明显的标志是2008年由美国引发并波及全球的金融危机。危机爆发后，在西方企业一片哀鸿的大背景下，我国的国有企业、特别是“央企”反而异军突起。所以在“十一五”后期，我们的客户开始大量来自这些企业。

　　相对来说，国有企业的发展历史较长，制度体系也比较全面，所以他们的需求就不再是人力资源管理基础建设层面的了，而是更要精细一些。比如说，职位说明书的优化，以及与“绩效管理”和“员工培训”的挂钩问题。

　　此外，任职资格体系的建立与应用，多类型职业通道的建立，职业发展规划的制定与实施等，也是近年来国有企业人力资源管理改进的重点。

　　周施恩：不同行业的国有企业有差异吗？

　　孙波：不同行业肯定会有所不同。但给我们印象最深的是，越是铁路、电力等这样“产业集中度高”的行业，越是关注员工的长远发展和能力提升问题，在这方面的投入也比较大。

　　因此在为企业咨询过程中，我们非常注重人力资源管理的“分层分类”，即按照职业技能的要求划分出若干跑道，在不同的跑道上再划分出不同的层级。这样就把过去针对职位的人力资源管理，变成了以职类、职种的研究为基础的职位加能力的人力资源管理模式。这种分类，往往与人才的培训与开发，以及人力资源规划联系在一起。

　　我们所接触到的非常优秀的企业，大多都在推行这个。

　　周施恩：这与我们的研究结论是基本一致的。尽管国有企业在机制上不如民营企业灵活，但他们已经积累起非常丰富的制度化管理经验，因此在吸收借鉴国外人力资源管理上通常有着自身的一些优势[1]。

　　您刚才谈到，“十一五”后半期的人力资源管理有两个重要变化，那另外一个呢？

　　孙波：另外一个就是民营企业人力资源管理的普遍提升。我们最初的民营企业客户，基本都是行业或地区内的佼佼者，也可以说是领头羊。而到了“十一五”后期，稍微大一点的民营企业以及快速发展的民营企业也都开始注重人力资源管理，开始分模块地引入工作分析、绩效管理、薪酬管理等方面的制度化建设。

　　周施恩：您能否对“十一五”期间我国企业的人力管理做一个简要概括呢？

　　孙波：直接概括不太容易，但可以用大家都熟悉的无线通信来进行一个比喻。

　　如果说“十一五”以前是“只见文字但听不到声音”的“电报”时代，而现在则进入到了“模拟信号”时代，尽管信号仍然不稳定，传播过程中也会有大量损耗，但无论从外观还是从实质上来说，它毕竟已经是个“手机”了。