赤壁之战是中国古代战争史上一个扭转乾坤的着名战例，在这个战役中，孙权和刘备集团联手，利用长江天堑，巧使连环计，采取火攻之策一举击溃在兵力上拥有绝对优势的曹操大军，从而奠定了三分天下的格局。决战之前，长江天堑的地利和孙刘联手的人和以及战前实施的一系列举措都对战役的最后胜利发挥了重要作用，但是“时当隆冬”，如果没有难得刮起来的东风，赤壁之战的胜负则完全可能是另外一种结果，唐朝诗人杜牧因此发出了“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”的感慨。所以，尽管古语有“天时不如地利，地利不如人和”之言，但天时仍然对战争的走向发挥着重要作用。

　　经营企业同样也要看天时，当然此天时非彼天时，对于企业来说，那些对企业经营有着重要影响、但是企业自身又无法左右的因素，就是天时，比如宏观的政治、经济、社会、人文以及基础技术因素，这些因素每时每刻都在发生着变化，但是变化的走势和速度不以企业自身的意志为转移，这些因素中，某些变量的发展变化是可以预测的，但正如“天有不测风云”，某些变量或者是多个变量之间的交互作用所产生的后果则可能以突变的方式发生，因而变得波诡云谲，给企业经营活动带来重要影响，如果企业无法应对，则可能面临被彻底淘汰的命运，英特尔前董事长格鲁夫称之为“十倍速变化”。

　　和“地利”与“人和”的要素相比，“天时”的要素主要表现出三个方面的特征：

　　一是时间上的不确定，尽管“天时”某种程度上表现出趋势上的可预测性，但是在具体的表现方式上则具有非常大的不确定性，甚至在某些时候表现出突变性，比如某些政策的出台，或者金融危机的发生等。

　　二是力量上的不可抗，对于宏观趋势上的变化，企业只能采取措施去被动适应，而不能改变。一定程度上企业可以营造一个“遮风避雨”的小环境，但不代表对大环境的改变。

　　三是作用上的不对称。就像“东风”给与“周郎便”却成了曹操的梦魇一样，一种宏观因素发生变化或者趋势形成之后，客观上会对一些企业有利，给其经营提供顺风顺水的助力，但也可能彻底摧毁另一些企业赖以生存的基础。

　　由于“天时”所具有的这些特征，就产生了企业经营活动的时间节点，也就有了战略规划中的“战略机遇期”之说。

　　在“战略机遇期”之前提早行动或者错过“战略机遇期”的企业都会受到惩罚，强大如微软，在市场需求还不具备的情况下强行推出“维纳斯计划”，也难以避免夭折的命运，而在“时间窗口”关闭之后被挡在外面的企业，可能再也没有机会进入。

　　和机遇期相对，就存在蛰伏期，天时变化所形成机遇与蛰伏的交替轮回，就对企业产生了弹性的要求，“知进而不知退，知存而不知亡，知得而不知丧，最是杀货”，不懂得蛰伏的企业，可能会一时风光无限，但一经产业兴衰变迁，也最容易倒闭。华为总裁任正非因此在世纪之初电信行业的低谷到来之前写出了《华为的冬天》，提前警示华为要考虑“过冬的棉衣”。

　　善于“屈身”的企业，既能够避免在寒冬中僵死，也能够在机遇降临的时候爆伸而起，落子如风，快速穿越战略机遇期的时间窗口，借以跃上一个新的台阶。所以说天时要等，并不是无所事事被动的等，等也是企业经营中的一种高超艺术和境界。

　　不善于或者不能够“等”的企业，除了和最高决策层对宏观因素的判断失误有关系之外，更多的和企业的自身的体质和结构有密切的关系。比如对于风光一时的德隆帝国的猝死，分析多归结为“短融长投”的技术因素，其实到德隆经营的后期，已经演化成了一个只能进不能退的企业体系，就像“转盘上的老鼠”，一旦停止扩张，企业同样会陷入分崩离析的绝境，这种前提下，才会有明知道“短融长投”是一个危险的游戏，却不得不硬着头皮冒险突进。诸如过分刚性的经营指标、绷紧的资金链、僵化的组织结构和人事安排、庞大的固定资产投入等等，都可能让企业陷入不能“等”的硬化经营之中，这种经营状态可能让企业“背水一战”，但一旦遭遇宏观大环境变化这样的不可抗力的阻击，就可能让企业猝死。分析德隆、顺驰、三九等企业的失败，都可能从这方面找到原因。