西班牙IESE商学院的佛拉维亚·罗丹(Flavia Roldán)教授着眼于研究管理者在面对复杂决策，需要召集专家提供专业意见帮助的情况下，如何让这些专家尽可能表达出最准确、最有效的意见。罗丹教授表示，答案的关键在于是以怎样的方式组织这些专家，并且在什么样的时间里让这些专家一起工作。

　　独立工作还是互相沟通对于管理者而言，有一种情况是经常出现的：摆在你面前的是一个工程，你需要征求一些独立专家的建议。他们会对这个工程的预期给出一个初步评估，而且通常是以报告的形式。在这些意见的基础上，你不得不决定是否需要搜寻更多的信息，而同时相应的也会产生额外的费用。

　　当事情进展到组织并接洽专家的阶段，管理者或者让专家们各自独立工作，或者相互进行沟通。两种方式都有各自的优点和风险存在。如果让专家们彼此沟通，管理人员能够把握时间点，不管是从项目刚开始，又或是在专家们已经各自形成关于该项目的观点之后，然后，大家聚集起来提出各自的方案。管理者会权衡这些方案的利弊。如果允许这些专家进行沟通，管理者就能从沟通过程中产生的信息交流中受益。然而，这时，管理者同样不得不承认，在这个过程中，可能会存在专家勾结并捏造信息来达到自己的目的的现象。

　　因此，在很多额外压力下，管理者需要鼓励专家提供最准确的调查结果，实际上，这就意味着要付出更多的代价。

　　如果担心专家之间进行沟通会产生负面效果，那么，让他们各自独立工作就有其好处所在。首先，在不存在任何勾结的情况下，确定可以获得公平的建议。除此之外，管理者还可以交叉引用各种不同的独立报告。在这种情况下，虽然在信息的精确性上有所缺失，但是管理者却可以避免专家勾结的风险。

　　最佳的时机和最优的方案

　　在现实中，协同优势出现的频率非常高。大多数情况下，在需要充分利用协同优势时，管理者就不得不在时机的选择上做出决定：在初期反馈阶段之前、期间或之后?

　　研究显示，让专家们在项目初始阶段进行沟通是项目推进的最好方式。这时，每一个专家都清楚其他专家提供了多少信息并付出了多少努力，所有专家都受到更大的鼓舞，在行动和报告方面可以互相协作。结果表明，在获取更加有效的信息和潜在勾结所产生的成本两个方面，显然前者所产生的优势大大超过了后者带来的劣势。

　　此外，研究显示，沟通越多，所获得的信息就越准确。为了将获得高质量信息的机会最大化，允许专家们自初始阶段开始进行沟通是很合理的。管理人员可以通过这种方式使各种结果达到平衡，最大可能地摒除欺诈因素。

　　那么，对于想要设计针对于外界专家的最优合作协议的管理者而言，哪些是他们需要考虑的因素?第一，管理者

　　应该让专家们进行会面，并且从最开始就要激励他们，以便能够准确掌握项目发展蓝图。第二，管理者可以对专家相继提交的报告进行联合奖励，并鼓励专家们开展紧密、积极的协作。

　　尽管有诸多优点，沟通还是有其隐形的不足之处，其中一个就是耗费时间。此外，一些专家可能会提出一些有价值的、但却很难在跨学科领域进行解释和运用专门知识，反过来，这些专门知识会成为研究的障碍。对于那些期望使外部专家的作用最大化的管理者而言，组织有效的沟通渠道将成为非常有价值的下一步行动。