在多年的咨询实践中，作为一名咨询顾问，我们经常会遇到客户问起这样那样的问题。

按理来说，客户应该比任何外来人员都要了解自己的企业以及所遇到的问题，那为什么他们还总是会请外脑――咨询顾问来帮助他们解决问题呢？其中一个重要的原因就是：咨询顾问们掌握了一套解决问题的方法论。

比如：客户问起一个问题：“如何增加销售额？”

很多时候，管理人员可能会应用团队脑力风暴的方法来进行讨论，得到的答案大致会是：

• 加大给销售人员的激励与考核
• 通过折让来促进销售
• 加大销售推广、渠道建设、广告投入等
• 提高以旧换新的价格
• ……

你会发现，表面上看好像找到了很多的解决方案，而其实并没有解决根本问题。

如果，我们换一种解决问题的方法来思考，看看将会怎样？――

“公司的销售额不再增长，是因为市场占有率没有提高吗？”

要回答这个问题，我们不妨先来将这个问题“MECE”一下：

（注明：“MECE”的意思是指――“完全穷尽、相互独立”）

按照“销售额=整体市场的大小*该公司的市场占有率”，就可以将“销售额不再增长”分解为一下几个要素――

第一种情况是，整体市场的大小保持不变，该公司的市场占有率也不变；

第二种情况是，整体市场的大小提高了，而该公司的市场占有率下降了；

第三种情况是，整体市场的大小降低了，而该公司的市场占有率提高。

如果结论是第一种情况，我们就可以做出如下解释：

“销售额不再增长的原因在于市场规模不再扩大，因此尽管公司过去一直在努力开展销售工作，但市场占有率却没有提高。”

这样，我们就可以追问两个问题：

• “能否进一步扩大市场规模？”
• “是否有办法提高该公司的市场占有率？”

或者同时思考两个问题：“该产品占有市场的决定性因素是什么？”“该公司是否充分具备这种决定性的因素？”

如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么该公司就必须回答第二个问题。如果答案还是否定的，则说明该公司不能将发展的希望寄托在这种产品上，公司要想发展就必须采取多元化战略了。如果第二个问题得出的答案是销售人员的数量（或市场范围）决定该产品的市场占有率，那么该公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。而通常决定市场占有率的因素有：

• 产品质量
• 服务好坏
• 价格
• 品牌
• 销售人员的素质
• 销售网点的数量及其分布

无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要该公司鼓足干劲，便很可能取得好的成果。

第一种情况可以得出的结论可能是：“该公司该项产品的市场已经进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加销售人员的数量，市场占有率也许会有所提高，但销售额却只能增加10%左右。”

在第二种情况下，该公司该产品的销售额不再增长的原因是“市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司可以通过人为的努力来改变市场占有率。”相对于第三种情况来说，第二种情况问题的性质要好得多。（第二种情况下，提高市场占有率的策略可以与第一种情况类似）

第三种情况的原因无非只有两种――

• 市场将宣告这种商品的终结，新的产品将迅速取而代之
• 同行业的其它公司开始撤退，造成该公司的市场占有率迅速提高

在这种情况下，该公司的利润率（尽管市场占有率在提高）将迅速下降，或者很可能会迅速下降。这是竞争对手采取的一种撤退策略，有意抬高自己公司产品的价格以降低市场占有率，而该公司在缩小的市场中却没有采取同样的市场策略。认识到问题的严重性之后再匆忙抬高价格，很可能为时已晚。某煤炭公司在暖气设备出现后又维持了十几年，冰块制造商在电冰箱普及后处境尴尬等例子就属于这类情况。

总结：该公司在销售额难以增加这个问题上，采用传统的脑力风暴的方法并不妥当。如果是第三种情况，则应该从该行业中撤退，想法设法尽量将损失减少到最低，此时如果还采取什么“加大宣传力度”之类的建议无疑是给公司造成更大的损失。

作为管理者，找到问题的本质非常重要，要不然不仅自己很辛苦，而且还要牵连到自己许多的下属，让大家诸多的努力都以徒劳而告终。

原文地址：http://hill.net.cn/?p=1254