10年间，张荣耀将荣昌洗衣从一个家族式企业转变成现代化的股份制企业，不仅拥有600家洗衣连锁店铺，还曾担当北京奥运会的服务提供商。

　　在张荣耀看来，洗衣市场被低估了。美国、日本和欧洲的洗衣行业早已有了数家上市公司。而在国内，洗衣还是个集中度极低的行业，即使是荣昌这样的行业龙头也只有个位数的市场份额。他希望荣昌是一份专注于主营业务，并具有可持续性发展的空间。

　　瓶颈

　　因为大学学的是化工材料，对皮革漂染有很深的研究，所以一开始，小作坊式的荣昌洗衣主要业务就是漂染皮衣，这一干就是好几年。

　　1996年，荣昌洗衣引进了意大利品牌伊尔萨，实施双品牌战略。

　　1999年，张荣耀开始尝试所谓的“特许加盟”，荣昌洗衣进入了第一个快速扩张期。起初，这种模式收效甚好，只是通过给加盟店销售洗衣设备，就已经可以轻松养活一家百人规模的公司。但到了2001年，“特许加盟”开始出现问题：

　　其一，当时所有的加盟店都有一整套洗衣设备，这并不是一个好的现象。当时的市场规模还不足以凸显这种模式的弊端，但假如一个城市拥有了5万家洗衣店，那么这5万台洗衣设备的生产力将被极大浪费。到时候，重复投资、污染等问题会很严重。而且，这种模式还极大地抬高了开店门槛。

　　其二，店长可以说是一家洗衣店的灵魂，从接待消费者，到洗染熨烫，他需要掌握一整套技术流程。一个优秀店长的培养期长达几个月，这对于快速扩张的连锁企业来说，有极高的时间成本和运营成本。是不是每个店都需要一个能提供一条龙服务的店长?

　　其三，店铺资源越来越稀缺。且不论房租的涨幅，实体店的核心竞争力就是“地域垄断”，而洗衣连锁这种基于社区服务的商业模式更需要在选址上慎之又慎。但实际上，拥有380V三相电路、对环境噪音不敏感、拥有庞大人流量，且性价比高的店址越来越难找。

　　其四，因为外地务工人员比较便宜，而且还愿意干粗活累活，所以，洗衣行业以前多是靠雇佣外地劳动力降低成本。但过了2000年，外地劳动力的价格直线上升，这让张荣耀很被动，员工素质、效率和忠诚度大打折扣。在一个服务性行业里，雇员的成色将起到决定性的作用。

　　之前粗放式的发展使得荣昌洗衣很快遇到发展瓶颈。带着很多困惑，2002年，张荣耀来到了中欧国际工商学院读EMBA。在这里，他真正接触到了现代化的管理方式，这甚至颠覆了他原来所有的商业逻辑。他第一次明白了“买卖”和“创业”的区别，也开始渐悟荣昌洗衣未来正确的发展路径。

　　破局

　　2004年从中欧国际工商学校毕业之后，张荣耀便开始了对荣昌洗衣的改造。

　　他做的第一件事就是将用户需求放在第一位，“在荣昌洗衣，用户应该享受到的服务是保证时间、保证质量和方便快捷。”

　　下来是商业模式。当时全球洗衣行业总共有三种模式：美国模式、日本模式和欧洲模式。美国因为人口密度小，所有的店都配有洗衣设备。而日本和欧洲则采用分离式，一小部分店配备洗衣设备，而大部分店只负责收货和配货。两者的不同在于日本会设立一个洗涤中心，洗好的衣物通过物流配送到各个店铺，而欧洲则是“一带多”，一家配备洗衣设备的门店会辐射到N家小门店。

　　美国模式已经被证明不适合国内市场，而在日本模式和欧洲模式之间，日本模式其实更能节省成本。“但问题是中国的物流太不发达了，我们现在的服务标准是24小时取货，借助第三方物流根本无法实现。而我们自建车队，又面临违规，很多场合没有许可证进不去。”在张荣耀面前，似乎只有欧洲模式走得通。

　　张荣耀告诉记者：“我现在采用‘一带四’，只有一家店配备洗衣设备，剩下的四家店可以照顾到至少四个社区，产能刚好匹配;这样也不需要每个店都设一个店长，相当于五个店只要一个店长就好;而店铺的问题更好解决，被带的那四家店铺只要能完成收货就好，几平方米就够了;我现在也可以大量地招北京本地人，工作要求不高，几乎不用培训就可以上岗，用人成本大幅降低。”

　　张荣耀的另一个改造就是跨越了地域限制，荣昌洗衣的联网卡可以在其不同分店使用。

　　不过，由于荣昌洗衣家族式的管理根深蒂固，因此直到2007年中期，张荣耀才完成了公司的制度改造以及董事会的重建。在此期间，，就发生了他与弟弟张荣奎的产权之争。

　　扩张

　　在改造荣昌洗衣的过程中，张荣耀一直没停顿对渠道和信息化的投入，令他得意的还有一个事后证明足以重新定义荣昌洗衣的决策。

　　在北京奥运会开幕前三年，他“偷偷”地在奥运大厦里设了一个店铺，专门服务大厦里的工作人员。这个蓄谋已久的计划最终竟然成行了，荣昌洗衣很顺利地得到了北京奥运会的合同，成为其服务提供商。“好在夏天是行业淡季，你想想，一天近6000件衣物，你还得分发到每一个人，而且服务质量超高，压力真的很大。”荣昌洗衣为此成立了一个200人的专门小组服务这个项目，而最后他们以零投诉的优异表现赢得了奥组委的高度认可。“期间出现了一次失误，一个运动员的内衣找不到了，我们连着开了8小时的会，都找不到解决办法。结果，我忽然想到这种易丢的衣物，直接给客户四种顶级的产品款式，让他挑一个不就完了?”张荣耀笑了笑，“那时候天天嚷着公司制度改造，老想着用流程管理来解决这些细小的问题。”奥运会项目给了张荣耀很大的信心，而且这几乎奠定了荣昌洗衣在北京市的行业地位。

　　之后，正当他准备大肆扩张之时，美国金融危机来了。他不得不停下脚步，继续完善公司的管理制度。这其实是一件不容易出成绩的工作，尤其是运营体系的建立。因为荣昌洗衣的下一个发展阶段会以自营店为主，这就对运营提出了很高要求。之前的特许加盟模式如今开始出现边际效益递减的趋势，全国的600家门店看似收益很大，但对于总部来说，财务不集中使得战略决策很难落地。而前期搭建的信息化平台以及各种渠道建设，都需要一定的规模来支撑，这就要求荣昌洗衣有一个快速的扩张期。

　　据张荣耀透露，明年下半年将有第一笔融资金融荣昌洗衣，而这些钱最主要的作用就是在9个城市完成收购。在北京，荣昌洗衣将会在几年内完成“千人千店”的计划。未来的荣昌洗衣将完全变成一家社区服务公司，除了洗衣，也许还会嫁接上很多民生服务。