据考证，“知识工人”概念最早是世界着名管理大师彼得德鲁克于1959年在其着作《明天的里程碑》中提出的，他认为知识工作者是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。德鲁克实际上指的是一个经理或者执行经理。西方文献中的“知识型员工”又称“知识工人或知识工作者”，近似于现代汉语中的“知识分子”，即具有较高文化水平、从事脑力劳动的人。当然，知识型员工主要指在企业中以脑力劳动为主的人。加拿大学者弗朗西斯.赫瑞比的定义更能说明问题，他认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包”。北大纵横管理咨询公司数十年新经济研究成果表明，知识型员工主要包括以下人员：①专业人士；②具有深度专业技能的辅助型专业人员；③ 中高级经理，他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。

　　知识型员工的本质特征是能够把智力和知识要素转化为人力资本实现价值增值，知识型员工就是在一个企业组织之中以知识和智力为主创造财富和价值的员工。与一般的体力工作者比较，知识型员工具有如下特点：

　　第一，受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握专业的知识和技能。对在工作中能够获得自身再学习、再提高的机会很重视，具有自我学习能力。

　　第二，以自身拥有的专业知识和技能从事研发、设计、管理和咨询服务等具有很高创造性和自主性的劳动。因而，其工作过程难以实行监督控制，工作成果不易加以直接测量和评价。

　　第三，注重自身价值和社会价值的实现。“知识型员工一般不满足于简单的事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值”。因此，他们重视成就激励和精神激励，往往都有鲜明的个性。

　　第四，工作中要求拥有更大的自主权，“倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，同时要求在工作场所、工作时间方面都有很强的灵活性，而不受制于物化条件的约束”。

　　第五，忠诚于专业或职业甚过忠诚于企业，工作流动性高。知识经济时代竞争的焦点表现在对人力资源的竞争，特别是知识型员工的争得，这一大环境为知识型员工的流动提供了竞争性流动的平台。知识型员工自身都掌握一定的专业知识或技术，一旦他们发现当前工作单位不再适合自己的发展或者待遇不公时，他们便会另谋出路。再者，知识陈旧周期的缩短也促进了知识型员工流动的加快，他们希望到更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值，不希望终生在一个组织工作，而是希望通过工作流动学习、积累和保持知识，应付变化加剧的环境。

　　由于知识型员工所具有的特征，对知识型员工的管理激励更困难。当今知识型企业在对知识型员工的激励上采取的策略主要是：激励重点由以金钱刺激为主到成就和成长为主；激励的方式强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；激励的时间效应上把长期激励和短期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；报酬机制上突破原来的那种事后报酬机制，而是从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。尽管如此，全面的激励措施仍然很难满足知识性员工的高层次需求。轻者，员工不能胜任岗位工作，重者，员工流失严重。

　　导师制

　　“导师”一词源于佛教，是对众生修炼成道的导引者的通称。导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。导师一词现在则演变成在政治、思想、学术或某种知识上的指导者，并扩展为对为一种事业指示方向、掌握重大决策的伟人的尊称。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。

　　企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好技术和管理技能的资深管理者或技术专家，与学员或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助学员和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对学员，而是针对企业内每个人，每个人都要发展，都应该配备导师。

　　从某种意义上说，职业导师制作为企业培养自己所需人才、构筑自我梯队的工具，与中国传统的师傅带徒弟的方法有异曲同工之处。然而二者又不完全相同，因为传统的师傅带徒弟的方式更大程度上是对学员技术及具体业务的传授和讲解。而职业导师制是一个概念及制度体系，是一种人才的培养及开发机制，涉及职业生涯的指导，人际关系的调解处理等诸多方面。导师既具有职业生涯设计功能，又具有心理辅导功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理辅导功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，“导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感”。

　　此外，作为企业也会为导师设立特殊的指导资金，从物质上对这份投入给予肯定和鼓励。另外从培训的角度讲，“导师制作为一种务实、高效、低费用、易于实行的培训方法，可以弥补企业培训制度中的经费不足、集中培训难等缺陷，并能增进培训效率”。根据对北大纵横导师制的研究发现，导师制的优点如下：

　　第一，加强公司理念和文化的宣导、渗透加强对新员工的同化，使新员工迅速了解、认同公司的理念和企业精神；帮助公司员工的职业发展，探索公司职业生涯辅导的途径。

　　第二，充分发挥每个人的能力和潜力，增长知识和才干，加快公司内的知识传授、共享；使员工更快地达到公司的技术水平要求；通过员工技术开发能力的提高，进一步提升公司的生产力、提高绩效使员工的技能和素质得到提高。

　　第三，形成公司内最有凝聚力的、稳定的价值链，利于形成学习型、辅导（教学）型组织；培养公司管理队伍的领导能力，培育管理上的长期竞争优势；是公司进行人力资源开发的一项举措，是公司人本文化的具体体现。

　　导师制与知识管理

　　“导师制”是通过为组织内的新成员有针对性的指定一位导师，使导师通过正式与非正式的途径，潜移默化的将自己的知识传授给徒弟，也就是受导者，促进导师和徒弟之间的知识共享，使得导师的隐性知识能够显性化或传递给徒弟，帮助徒弟快速的适应工作岗位，促进新成员的快速成长和发展。

　　导师一般由组织里富有经验的、具备一些专长的资深人员担任，授予其导师后，他就有培养和指导徒弟的责任和义务。徒弟需要根据导师的指导和安排，不断提高自身的知识水平和综合能力，同时亦负有将导师难以言传的经验、技巧等尽可能的显性化，发布并存储下来，促进其在整合组织内的有效共享。

　　知识管理之传帮带主要是为了促进组织内知识的传承，特别是隐性知识的积累和传承。相比显形知识而言，组织内存在更大量的隐性知识。有人描述显性知识是露出海面的冰山一角，而隐性知识是海平面下的巨大的冰山体。隐性知识大多是存储在人脑中的经验、教训、技巧、感悟等，比较难以通过文档化的形式使之积累下来，甚至“只可意会，不可言传”。如何有效的将这些知识挖掘出来，不断积累并通过共享发挥其最大价值，是组织普遍面临的难题，各种各样专门的管理工具应用而生，“导师制”或者叫“师带徒”就是其中一个应用比较普遍且实用的管理工具。

　　新成员加入到组织后，都应为其安排一位资深成员作为导师。组织内指定导师时须考虑导师的综合条件是否适合，导师要认同组织的文化，思想积极，具有亲和力，容易沟通，并乐于助人，正直且有耐心，并乐于承担工作导师职责；同时需明确导师和徒弟的职责，并制定相应的机制保障师徒制的有序、良性运转；在导师制的运作周期内，徒弟要有明确的提升计划和目标，并有相应的知识输出要求，徒弟需要在学习过程中将积累的知识、得到的感悟等显性化后以文档的形式在组织内进行共享；在带徒弟的过程中，也可以帮助导师本人对自己的知识和经验进行反刍，进行修订和完善，不断加强自身知识的总结与提高。还可以增强导师的领导能力，便于组织内培养并选拔管理人才。