经理经常行动过快，从而导致问题层出不穷，具体的表现有：
1、 经理经常未加思索和探询就从老板那里领取任务；
2、 领取任务之后，未加细化就安排到某个员工；
3、 任务安排给员工，未加指导就索要结果；
4、 员工出现绩效问题，未加讨论就界定责任；
5、 责任界定未与员工沟通，就上报财务部门加以处罚；
6、 员工士气低落，绩效不彰，未加分析，就辞退员工；
7、 人员流动频繁，未加考察，就聘用新员工；
行动过快，几乎已经成为一些经理的标志性行为。那么，这种状况产生的原因是什么呢？
根本原因在于经理对自身价值定位不清晰。很多经理人经常从自身职能出发考虑问题，而不是从价值角度考虑问题。实际上这两个角度考虑问题差异是很大的。
从职能本身考虑问题是做事的态度，是为了完成任务，而从价值角度出发考虑问题是提供贡献的态度，是为组织提供价值。显然，两个角度最终导致的结果是不一样的。
例如，某企业销售部门前往上海参加一个展会，公司为了这个展会能开出效果，花费10几万元布置展厅，前前后后准备了半个月，等到老板感到展会的时候，离开正式开展还有两天的时间的了，这时候，老板突然发现，前期精心准备的公司产品宣传手册 并未出现在展厅，于是电话责成行政部第一时间寄到上海。而行政部并没有理解老板的心情，想当然地认为只要寄到就可以了，于是并没有选择最快的航空快递，而是选择了一个普通的快递公司，结果路上出了点问题，材料在开展后第三天才寄到，这时候，展会已经到了尾声，客流远远小于前三天，产品宣传手册并非发生实际 作用。这个事情让老板大为光火，马上电话质询行政部经理，“为什么会造成这种情况？”行政部经理也非常委屈，“当时考虑反正时间也够，而且快递成本低很多，就选择了快递。”
实际上，这个故事里的行政部经理思考问题的角度就是职能角度，他考虑的是如何节省成本，而不是最快度地把产品宣传手册寄到，使之发挥最大的价值。如果行政部经理能想想这些手册对于展会和公司的价值，就不会在于那一点点快递费，而因小失大了。
所以，当经理能从对组织贡献的角度考虑问题，而不是完成职责任务的角度考虑问题，经理就可以放慢速度，把事情的前因后果想清楚了，再去做事情，就可以真正实现自己的价值。
放 慢速度对于经理人来说，可能意味着一些任务规定的时间期限太紧张，可能意味着无法完成领导的指示，但是，经理人一定要明白，做一个事情，最终是要对组织带来价值的，否则，事情做得越多，被指责的就越多。最终就会形成一个恶性循环，越被指责，经理做事情越快，造成的失误和错误就越多，引发老板更大的怨言。
关于放慢速度，有几个建议：
1、接到一个任务的时候，想想为什么？为什么老板要做这个事情？背后的原因是什么？如果想不清楚，设计几个问题，问问老板，直到搞清楚了位置。
2、搞清楚了为什么的问题，只是找到了目标，找到了工作和组织绩效的结合点，这只是第一步，接下来，思考一下，当前面临的现状如何？现实的情况与任务的要求有什么差距？哪些是有利因素，哪些是不利于因素，不利因素如何排除？
3、搞清楚可能的行动方案有哪些？知道了任务要求，明确现状，下一步就是要做一些头脑风暴，对可能的行动计划做一些探讨，尽可能多地列举。
4、接下来就下决心了，对可能的行动方案做选择，选择关键的影响因素，然后明确时间和责任人。把任务安排下去。
5、任务安排下去并不代表经理可以松一口气，因为前面做探讨的时候，只是对可能遇到的问题做了假设，是不是真的会遇到假设的问题，或者过程当中有新的情况出现，这些都是未可预料的，因此经理要对事情的紧张进行关注，对员工的绩效表现进行反馈。
反馈有三个好处：一是借机提醒员工目标的存在及其重要性，二是对员工好的表现进行及时具体的表扬，激励员工继续前进，好的反馈是经理给员工的礼物，能起到意想不到的激励作用；三是，指出员工工作中存在的不足，帮助员工重新回到预定的轨道。
柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止；
《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点
有人说，打10个洞不如挖一口井，我信了，并且坚持不懈；
《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》再次印证了这一点
赵日磊
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