段磊

汉哲管理咨询集团 首席专家 总裁

天元集团为我们演绎了这样一个故事：一个不错的老板，一群非常优秀的职业经理人，在企业蒸蒸日上、管理日益走上正轨的时候却出现了问题，演绎了一段令人遗憾的故事。读罢此文，我陷入了深思：为什么？如果这样的老板、这样的经理人、这样的业绩还会合作失败，其他民营企业的职业化改造又当何为？

记得聪网董事局主席郭凡生在讲到中国民营企业的成长时，有一句话令我印象特别深刻，他说：“没有社会化发展，单一职业化推进的家族企业，成功的希望几乎是零。”我目前还无法验证这句话的真伪，但身边的故事、人生的经历告诉我，此话确实不可以不信，本案例再次成为这一观点的注脚。

有人说，中国的职业经理人不容易，如果让我说句心里话，中国的民营企业其实更不容易，民营企业的老板尤其不容易，这雇佣双方都“不容易”的本质在于：中国的 民营企业应当怎样玩儿、会玩儿到什么程度、可能遇到什么问题、人间正道在哪里，对这些问题大家心里都没有底。而从中国近三十年的管理科学、技术和实践来看，过于书本化、程式化、西方化的趋势使得企业家对于企业成功的判断标准、价值要素、实现路径的理解过于单一，比如，大家都坚信西方企业的治理结构很科学、家族企业的治理结构不健康、西方的职业经理人制度很好，等等，并坚定地、不加分析地效法。

其实这完全是片面的理解：根据美国学者克林·盖尔西克的统计，家族企业占全世界企业数量的65%-80%；根据香港学者郎咸平的研究，欧洲各国前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上；东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值及国内生产总值的绝大部分，这就说明一个道理，家族化或泛家族化的管理未尝不是很好的、乃至成功的管理模式。

从这个问题说开去，其实故事中的梁老板和王大志都没有搞清楚，天元集团到底需要选择什么样的管理模式，这才是问题的根本。对于这家企业来说，其实有两种主要的管理模式可以选择：一是选择“家族式企业—职业化企业—公众公司”的模式，二是采取“家族式企业—混合家族式企业—公众公司（或非公众公司）”的道路。选择什么样的道路，需要综合考虑企业的发展战略、业务模式、成功路径、市场环境、人力资源、改革成本等诸多因素，道路选择错误、甚至根本没有认真地论证和选择，在后续运作中出现问题就在所难免。

事实上，梁老板坚定地选择了第一条道路，也选择了合适的职业经理人，给予了必要的支持，甚至完成了相对彻底的职业化改造，但是他并不了解：没有社会化、公众化的支撑，单一职业化的改革是很难成功的。具体来说存在的问题有以下三个方面：

首先，老板自己没有想清楚企业要不要社会化。要社会化，自己可以是股东、董事长，但未必是总经理；自己可以去打高尔夫、享受丰厚的红利，但不可以也不应该继续享有事事插手指挥、笔笔费用签字的“权力”。显然，对于这种转变、过这个心理关，梁老板是没有思想准备的。

其次，由于梁老板没有充分准备、制度安排和加以引导，职业经理人没有实现与原有团队的融合，也没有成为企业的所有者，形成了与“老班底”的水火难容，导致了最后的局面。

最后，梁老板对企业改革方向的模糊，以及王大志相对刻板的职业化经验，导致天元选择了坚决、彻底的职业化改革路线而又没有同步的公众化改革（本质上，天元仍然是梁的准家族企业），出现这样的结局其实是必然的。

从另一个角度来看，其实天元也可以选择混合家族式的道路，即：继续以梁老板作为公司的决策核心，由职业经理人和原有团队进行长期磨合、有机融合，共同作为企业的决策层和执行层。现实中，方太集团的家族化改革走的就是这样的一条道路，尽管走得不是很快，但也比较稳妥和成功。

总之，企业的发展与改革之路，本质上没有对错之分，但这个故事告诉了我们三点：

第一，       企业家在选择某一管理模式之前，需要对改革的环境、成本以及可能带来的影响要有一个清楚的认识。

第二，       职业经理人要配合企业家，从长计议，科学设计改革的目标和路径，充分认识到改革的难度，避免短期效应，这既是对企业、对老板负责，更是对自己的未来负责。

第三，       企业的管理改革必须要与深层次的治理、机制、文化改革同步，避免形成“两张皮”，否则肯定很难走远。

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