王森
汉哲管理咨询集团 高级咨询顾问
管人与被管，伴随着人类文明历程的始终。虽然现代管理理论日益完善、管理技术日益先进，但如何管人、如何管好人，仍然是困扰绝大多数企业管理者的难题。
当管理者看到其他企业管理井然有序、人尽其责的时候，常常自叹：“为什么我出这么高的薪水，人还是管不好？”于是，各种管人的“解决方案”应运而生，诸如管理秘籍、管人18法、制度管人、情感管人、职场相面乃至洞察员工内心，都成为了管理者趋之若鹜的必修课。
众所周知，人是世界上最复杂的动物。不同的人，由于其生存环境、成长环境、教育背景、性格情感等各方面的不同，甚至同一个人在不同时间节点上的情绪变化，对一件事情的反应都会有巨大的差异，再加上复杂多变的客观环境因素，使得“管人”这件事变成了一个异常艰巨甚至高深莫测的“管理沼泽地”。
笔者曾经亲身经历过这样一件事（这一幕我想在很多公司都曾上演过）：
某先生是单位技术骨干，在公司的员工档案上记载：入职六年，从普通测试员成为技术骨干，属于可信赖的基础员工，薪酬在公司也属中上游水平。
可就是这样一位核心加骨干的员工，竟然提出辞职，让HR大为不解。虽百般挽留，无奈他去意已决，公司只好随他去了。
事后，HR从侧面了解到，这位员工离职的真正原因是与自己的主管领导有些小矛盾，而公司又缺乏透明的沟通机制，上下级之间由工作摩擦变成人格对立，下属自感前途无望，只好离职，主管领导也深感后悔。
反观我们的管理者，当其面对类似于“刺头”员工、自负专才、明星员工、落后员工的时候，大多数管理者的第一反应往往是：怎样“降服”这些不听话的员工。于是，各种管人之术如强攻、智取、情感、利诱等纷纷派上用场。
然而，令管理者们困惑的是，当他们依计而行的时候，有时手到病除，而有时则弄巧成拙。昨天制伏了新员工小李、今天摆平了“油条”老王、上个月哄住了陈工程师、明天再用计激一把落后员工陈小妹……在我们纠结于林林总总的管人方法、经验、诀窍并为某些小成而暗自得意的时候，也许我们已经不知不觉地陷入了“术”的误区。
所谓“术”，可以理解为管人的技巧、窍门、方法。我们沉溺于对各种管人技巧、方法的研习并试图从中寻找管理的秘诀，无疑是徒劳的----从“术”的层面解决管理问题，往往是头痛医头、脚痛医脚；在领导团队时，如果终日忙于和每一个下属单挑独斗，解决他们千差万别的问题，管理者必然是分身乏术，事倍功半。
要跳出这个误区，需回答两个问题：一是为什么会出现这个问题，二是解决之“道”是什么。
对比不同企业的氛围，我们不难发现：在企业文化健康、充满活力、积极向上的团队中，此类问题发生的几率相对较小；相反，组织涣散、企业文化落后、效率低下的团队，此类问题发生的几率相对较高并呈逐步上升的趋势。可见，不良的企业文化恰恰是培养这些“刺头”、“明星”、“油条”的土壤。
什么是企业文化？特伦斯、阿伦在《企业文化》（Corporate Culture）一书中这样定义：企业文化是用以规范企业人多数情况下行为的、强有力的、不成文的规则体系。
通过这个概念，可以看出，第一，它可以规范人多数情况下的行为；第二，它有较强的约束力；第三，它是不成文的规则。比如企业内的小团体、小帮派就满足上述条件，因此，小团体往往有自己的“文化”，尽管有时这种文化是负面的、非主流的。同理，类似 “法不责众” ，刺头员工、自负专才、老油条等问题的产生，无不与不明确的、不健康的、暗弱的企业文化相关。正是在这样的文化土壤下，不良的种子可以萌芽、成长，刺头员工、老油条得以有恃无恐，自负专才、明星员工得以目空一切，小团体、小帮派得以盛行无阻……不良的企业文化，正是产生上述一切问题的渊薮。
解决之道在哪里？古人讲“解铃还须系铃人”，源于文化的问题，要得到解决，还必须要从文化入手。
在规范、高效的企业制度管理的前提下，阳光文化、人文关怀文化、归属文化、互惠文化、改善文化都不失为解决问题的有效手段。这些文化因素的导入，会在企业内部形成一种正面的、积极的、阳光的、向上的团队氛围，这种氛围也称为“火炉效应”，即:当管理者将本部门的小氛围打造成一个温暖的火炉的时候，各种情绪都会在火炉中被同化，达到化鸷戾于无形的目的。管人要建“场”，要造“势”，是为“道”。
举例来说，对于部门的管理者，可以结合公司文化的价值取向，利用本身的职位优势，努力营造本部门的小文化气候，而不必拘泥于是是非非的高下、一人一事的争夺。建文化的过程，就是树威信、营氛围、聚团队的过程，形成有利于公司、有利于团队、有利于管理者的氛围。在这样的“气场”中，不良信息、情绪的生存空间就被大大压缩，甚至彻底失去生存的土壤。从管理每一个人，到营造一个场，也就完成了从“术”的层面到“道”的层面的转变。
在文化“场”的营建方面，根据笔者多年的咨询经验，重点讲解“改善文化”在企业中的应用。请看下面的一个案例：
安徽一家民营电子企业，现场管理混乱，员工人心浮动，贵金属原材料经常发生失窃。为杜绝此类事件的发生，管理者采取加高围墙、增加铁丝网、安装报警装置等措施，甚至在厂区内养起了警犬，但问题仍时有发生。
自2006年开始，在笔者的帮助下，企业开始转变管理思路，全面导入“改善文化”。首先，在车间设备管理板块，改善文化从逐步推广红蓝牌开始。操作工在进行设备点检与维护过程中，将发现问题分为两类，一类为操作工自己不能解决，需上报设备部由专业人员维修的设备问题为红牌，另一类为可以通过操作工个人改善，以便于提高设备设备维护、点检及运行效率而不需要上报的问题为蓝牌。蓝牌获得最多着为“改善王”，并上车间改善龙虎榜，通过正面的宣传引导，改善在车间蔚然成风，形成以积极改善为荣，消极怠慢可耻的风气。从现场改善开始，逐步深入到品质改善、服务改善、管理改善、甚至营销改善，形成了人人参与改善的氛围。
通过“改善文化”的建立，企业的改善成果多达千项，每一项改善都凝聚了员工的心血。更为重要的是，员工因为改善活动而激发出了对岗位工作的兴趣与热爱，因改善而使敬业、爱岗成为了企业的风气。由改善引入创新，又成为推动企业前进和发展的动力。
令人惊异的是，之前困扰企业的、似乎无法解决的难题-材料失窃，也随着改善活动的兴起而销声匿迹了。
弃术而取道，让管人这事儿上层次、讲效率、成大局，此为不战而屈人之“上兵”。
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