经济转型中软件园开发企业的关键成功因素：基于多案例的比较研究
孙继伟 巫景飞
（上海大学管理学院，上海大学经济学院）
本文发表于《科技进步与对策》2010年第23期第89-95页
以下有删节，原文有大量表格，可点击下载完整原文：WORD版、PDF版
［摘要］通过对4个案例的分析，得出我国经济转型中软件园开发企业的关键成功因素为：政商关系、主业与定位、土地性质与房产用途、软件产业与房地产双重时机、资金筹集与运用。政商关系不仅是政府主导型软件园开发企业的首要成功因素，也是官助民办型和企业主导型的首要成功因素。经济转型中的软件园开发企业要想把5个关键成功因素应用自如，一方面应培育自身的关系能力、市场能力、机会能力三重复合型核心能力，另一方面应根据所处的阶段，调整策略的重点：在启动阶段重点是借势，成长阶段重点是明道，成熟阶段重点是优术。
一、概念界定与问题提出
软件园是地方政府为了支持软件产业发展，投入一定的政策和资源设立或支持设立的特定地理或空间区域，软件园的直接载体是软件企业生产经营所需要的商务空间，间接载体包括居住、商业空间的配套。软件园开发企业是负责对软件园开发、运营和管理的企业。本文的研究对象是处于中国经济转型中的软件园开发企业。
软件园像其它专业园区一样，也具有推动产业升级和产业结构调整、形成新的经济增长点、集聚人才、扩大就业的作用。加之，软件产业比一般产业发展前景更广阔、污染和负作用也更少，所以，产业主管部门和地方政府对软件园都十分重视，地级以上城市几乎都设立了软件园，大多数省会城市和特大城市有多家软件园。但是，软件园开发企业的发展状况差异很大。有些软件园开发企业不仅让软件园实现了软件产业集聚、促进了当地产业升级，也使自身走上了良性发展轨道；有些软件园开发企业只是充当房东收取租金，与产业发展目标不符；也有些软件园开发企业投入巨资后亏损严重；甚至还有一些软件园开发企业把软件园作为圈地和资本市场炒作工具。
四、案例分析
（一）样本企业简介与信息提炼
1．上海浦东软件园股份有限公司
1992年3月，电子工业部与上海市政府合作成立上海浦东软件园发展公司，由于国家立项4年后才被批准，加之没有落实土地和办公房产，开始几年没有实质进展。直到1998年10月，占地面积3万㎡、建筑面积3.3万㎡一期工程开工，才取得突破。2000年3月一期工程建成开园时，招商面临很大困难，借助3年零房租等优惠政策，迅速吸引了一批企业入驻。
从2000年到2008年底，浦东软件园的入驻企业从42家增长到201家（注册企业750家），产值从8亿元增长到140亿元、税收增长到7亿多元，从业人数增长到1.6万人，已经成为跨国软件企业进入中国第一站的首选园区。与此形成明显反差的是，商务空间的增长远远没有绩效增长幅度大，占地面积从3万㎡增长到12.4万㎡，建筑面积从3.3万㎡增长到13.9万㎡。
2．大连软件园股份有限公司
大连软件园股份公司由民营房地产企业亿达集团于1995年设立，1998年6月，软件园才正式奠基，1999年东软集团入驻给大连软件园带来了发展契机，但当时除东软新落成的两座写字楼之外，软件园只有创业中心一栋楼宇，楼内零散地入驻了一些小型软件企业，主体园区仍然是一片荒地，被人戏称为“只有一栋楼的硅谷”。2001年起，由市政府牵头，在日本举办了大规模的招商会，随后众多日资企业的入驻，大连软件园顺势而为，定位于“中日软件产业合作战略门户”，后来定位进行了扩展。
截至2008年底，公司经营的大连、武汉、天津3个园区合计入园企业数量为450家，包括40多家世界500强企业，园区企业销售收入152亿元。
3．腾飞集团：腾飞软件园（和其它科技园）的开发主体
腾飞集团是新加坡裕廊镇管理局旗下专门从事园区开发的公司，开发过新加坡科学园、苏州工业园、印度班加罗尔软件园等典型案例，在10多个国家的30多个城市有科技园区和房地产项目，截至2008年9月底，腾飞集团管理的资产总值为7.6亿新加坡元，建筑面积3900万平方英尺，入驻园区包括世界500强企业、跨国公司等共有1800个。
腾飞集团管理着腾飞印度信托（a-iTrust）等两个上市基金，以及腾飞中国工业园和产业园基金（ACIBPF）等6个房地产私募基金，借助其雄厚的资金实力，前几年与中国多个城市的园区合作开发科技园与软件园，例如，腾飞大连软件园、腾飞杭州软件园。
4．托普集团：托普软件园（和西部软件园）的开发主体
托普集团1997年在成都郫县征地100亩建设西部软件园，当年5月，西部软件园被授予国家火炬计划软件产业基地（中国首批“四大软件园”之一）。1998年，西部软件园建成，计划投资3000万元的第一个分园在自贡开工建设，并提出全国十大分园建设计划。
随后，托普集团以借壳上市方式收购“川长征”并更名为“托普软件”，2000年以“国家级软件基地”等软件概念为题材增发股票，募资近10亿元。这为其全国软件园扩张计划提供了启动资金。随后几年，托普集团推出了27个软件园建设计划，其中一部分已经开工建设。后来因扩张过快、资金链断裂等原因，27个软件园建设计划大都中断，董事长宋如华外逃美国，托普集团的软件园业务衰败，只有少数几家托普信息技术学院在更换股东后，仍然正常招生。
我们把以上4个样本企业的背景信息进行了提炼整理，如表1。我国开发区治理模式主要有政府主导型、企业型、混合型三种（闫国庆等，2006），软件园发展模式（或治理模式）的类型与此相似，结合软件园行业内的习惯概念，我们把软件园的发展模式分为政府主导型、官助民办型和企业主导型三类。本文选取的样本包括政府主导型、官助民办型各1家，企业主导型2家（成功和失败各1家）。
（二）样本企业阶段性发展历程分析
1．上海浦东软件园股份有限公司
浦东软件园股份公司从成立到1999年的七年内从事的是一些与软件园无关的杂乱业务，这一方面是因为正式立项尚未批复，没有可用于招商的商务空间，另一方面是当时上海的软件企业极其少。这一阶段公司只能算是等待机会，成功无从谈起。
从2000年浦东软件园一期工程开园到2008年，是浦东软件园股份公司发展迅速的阶段。虽然一期工程开园初期招商很困难，但在三年零房租招优惠政策刺激下，很快取得突破，后来几年在软件产业加速发展、房地产大幅升值两大外部因素作用下，给公司发展注入了强大的动力。
浦东软件园属于政府主导型，政商关系对浦东软件园股份公司的重要性不言而喻，表2中的一系列典型事件，都表明政商关系是其取得成功的首要因素。
2．大连软件园股份有限公司
大连软件园股份公司从1995年成立到2000年五年内没有取得明显的进展，更谈不上成功。有人把5年内未取得进展归因于房地产开发周期本来就长，但这是表面的原因，真正的原因是当时大连市的软件产业前景不明朗，大连软件园的发展模式也没有明确，政府对这家民营企业的信任也未建立，相应地也没有实质性支持政策。
与浦东软件园股份公司相似，大连软件园股份公司也在第二阶段取得了巨大的成功，成功原因当然是多方面的，其中与浦东软件园股份公司相似之处有两点：一是政府支持，二是遇到了软件产业加速发展的时机。
大连软件园属于官助民办型，从政府得到的资金支持远低于浦东软件园，但这并不说明政商关系对其重要性较低。最典型的事例是“软件市长”夏德仁从副市长升到市长多年来持续支持大连软件园，不仅在舆论上呼吁，而且以市政府名义帮助大连软件园在日本举办大型招商会，每年在大连举办国家级的“软交会”，并由大连软件园代表市政府承办中国国际软件和信息服务外包年会，等等。大连市政府对大连软件园的这些支持行为，让政府主导型的浦东软件园也羡慕不已。可见，政商关系对官助民办型的重要性并不明显低于政府主导型。
3．腾飞集团
腾飞集团1994年代表新加坡政府与中方合建苏州工业园区，苏州工业园区在1994年成立当年引进外资额就名列全国开发区第12位，到1998年排到全国第3位。但是，其开发主体中新苏州工业园区开发有限公司亏损严重，4年累计亏损额达到9000万美元，这导致中新双方合作出现矛盾，所以，1999年新方退出控股权，新方与中方的股权比例由原来的65%：35%调整为35%：65%。从公司角度来看，这一阶段不算很成功，原因主要有两方面：（1）园区基础设施投资额达80亿元，其中相当部分基础设施具有市政工程的功能，开发公司承担了较多的公共投资功能。（2）虽然采取新方的管理模式，但主要资源和政策都由当地政府控制，而新方控股65%，当地政府积极性不高，新方觉得自主权太小。
腾飞集团在中国业务的第二阶段采取了“另起炉灶”的战略，把上海作为总部，重新注册了裕廊腾飞项目管理咨询（上海）有限公司，在新加坡以信托方式融资70亿元，在中国的多个城市大规模建设科技园，腾飞集团还吸取了第一阶段的教训，不再投资园区公共基础设施，而是在基础设施条件较好的园区中建设园中园。加之，这一阶段中国软件产业加速发展、商务空间需求强烈，腾飞集团又擅长营销推广，所以取得了巨大成功。
腾飞软件园也属于企业主导型，但政商关系对其仍然至着重。其股东背景本来就是新加坡政府，在中国开发多家软件园和科技园几乎都是与当地政府或政府下属的园区合作。2007年9月，大连腾飞软件园开业时，新加坡国务资政吴作栋、大连市人大主任李永金共同用金钥匙为其开园（相当于剪彩）。
4．托普集团
托普集团是业务多元化的企业，在1996年税务软件业务陷入困境后，转向软件园开发。托普集团开发的第一个软件园西部软件园开始建设两个月，即获得首批国家级火炬计划软件产业基地，是当时四大软件园之一，这归功于托普集团的关系运作能力与当地政府的大力支持。这一阶段，托普集团在软件园上投入低，但见效快，从企业或创业角度来看是成功的。
第二阶段，托普集团下属的软件园都进行了关停并转，直接的原因是扩张过快、资金链断裂，有人认为深层原因是董事长宋如华欺骗性融资和股市操纵，但这并不是关键原因，不少民营企业家有过欺骗性融资和股市操纵，有的还被判刑，但这并不一定导致企业衰败。托普集团软件园业务失败实际是因为在第一阶段初步成功后，没有围绕关键成功因素夯实基础、弥补缺口。
托普软件园属于企业主导型，企业自主发挥的空间很大，但政商关系仍然至关重要，托普集团在各地建设的软件园几乎都是由当地政府以超低价提供土地，在上海南汇拿到的土地所用现金只相当于商务用地市场价的十分之一。
（三）软件园开发企业成功的两个维度
软件园开发企业的成功与软件园成功的含义不同，软件园成功体现为对当地软件产业集群和软件产业发展的带动效果，软件园开发企业投入期较长、投资金额高，所以成功与否不能只看某个阶段短期的成败，而应从下列两个维度综合衡量：
1．经济效益。即软件园开发企业的收入是否增长、盈利是否增长或可预期增长。4家样本企业中，浦东软件园股份公司经济效益领先，近几年连续盈利，2007年公司总收入为2.94亿元，净利润为8844亿元，净资产收益率由2003年5.57%逐年提高到了2007年的20.05%，当前的经济效益比腾飞集团（中国业务）和大连软件园股份公司都高。
2．发展潜力。即企业经营管理能力、品牌及资源储备情况。4家样本企业中，腾飞集团发展潜力最大，大连软件园股份公司其次，浦东软件园股份公司发展潜力最弱。腾飞集团不仅从国际市场融到了巨额资金，而且国际化经营管理能力强，品牌优势突出，而且公司品牌与园区品牌处理得当，便于品牌延伸。大连软件园股份公司在土地储备、异地发展方面已经领先于浦东软件园股份公司，但是，与浦东软件园股份公司面临着同样的品牌困境，即软件园名称中带有地域属性不利于品牌延伸和异地发展，虽然已经在试图把园区品牌“大连软件园”与公司品牌“DLSP”区分开来，但成效并不明显。浦东软件园股份公司对政府依赖程度偏高，异地发展受到股东和政府的限制，本地商务成本偏高，土地储备也不足。而且，浦东软件园近年来空间供不应求，还享受了房地产升值的额外红利，所以市场竞争力退化，在激励机制方面也不如前两家企业。
（四）经济转型中软件园的关键成功因素
通过4个样本企业不同阶段的成功和失败分析，我们得出经济转型中软件园开发企业的关键成功因素有如下5个：
1、政商关系
经济转型中的软件园开发企业是关系密集型、政策密集行业，政府政策和资助对软件园的开发、招商及管理起着极其重要的作用。搞好政商关系，有助于软件园开发企业在开发和招商方面快速取得突破，也有助于增加收入、节约成本。
软件园的三种发展模式政府主导型、官助民办型、企业主导型是按照政商关系的紧密程度不同而命名的。但是，从表2到表4及相关解释可以看出，不论哪一种模式的软件园开发企业，合理把握政商关系都是首要的关键成功因素。
软件园开发企业进行异地多园区发展，才有更大的发展潜力，在异地多园区发展中，还要在“发源地”（即诞生和成长的城市）政府与异地政府之间进行平衡。大连软件园股份公司既想在异地大规模发展，又担心失去大连市政府的强力支持，所以在异地发展上表现得非常低调。托普集团曾经公开指责四川省投资环境不好，并公开发布了全国发展计划，结果与四川省的政府关系僵化，加剧了后来的失败进程。
综合来讲，软件园开发企业在把握政商关系时，要依靠政府但又不能依赖政府，既不脱离政府，也不成为政府的附属，这是把握政商关系的核心。
2、主业与定位
软件园开发企业经常被当作高科技企业，多数软件园开发企业也有高科技企业的证书，并享受着高科技企业的税收等优惠政策，这很容易让人们误以软件园开发企业的主业是开发软件。但是，软件园开发企业的产品是软件园，主业不是软件，而是为软件企业提供商务空间和配套服务。由于软件园之间的竞争激烈，所以每个软件园开发企业还要选择自己的具体定位，不同的软件园开发企业在提供商务空间和配套服务的具体类型上，应该有所侧重。
浦东软件园股份公司在相当长的时间，把开发软件当作主业，并选择了几个细分的软件类别作为市场定位，直接组建开发团队，新设软件子公司，后来全部失败，损失惨重，留下了深刻的教训。托普集团的主业也曾经在软件与软件园之间摇摆，招聘5000名软件工程师的重大决策是其没有认清主业的典型事例之一。
可见，澄清主业、选择适当的定位，可以避免在业务方向上摇摆，确保软件园开发企业的战略方向正确，并可以体现专业化经营，减少投资风险。
3、土地性质与房产用途
现有文献忽视了软件园的用地性质与房产用途的不对称属性，即中国的软件园所用土地都是以工业用地的性质取得，土地成本比商业用地明显低，但是，软件园开发建设的房产用作软件企业办公，房产用途及出租收入与普通写字楼、商务楼相同。在软件园开发中，工业土地开发的房产用作商务出租是普遍的现象，这种用地性质与房产用途的不对称属性，得到了政府的默许，事实上，这也是软件园开发企业获得经济效益的关键成功因素。
软件园开发企业如果把工业用途的土地开发为工业用途的厂房，理论上也能满足一部分软件企业的需求（尤其是嵌入式软件企业的生产用房需求），但是，这样很难取得经济效益，或者在招商中难以形成优势。类似地，软件园开发企业如果以商务用途取得土地，开发供软件企业办公所用的房产，也很难取得经济效益，或者在招商中难以形成优势。
因此，把握用地性质与房产用途的不对称属性，充分挖掘这一不对称隐藏的经济价值，这也是软件园开发企业的关键成功因素。
4、软件产业与房地产双重时机
一方面，软件园开发企业要把握软件产业的时机，开发建设应略微超前于软件产业发展。如果超前太多，需要花很长的时间培育市场，投资回收期过长，可能导致企业资金链断裂。如果滞后产业发展过多，则软件企业布局和软件产业集群都已经成型，其它软件园的竞争优势也已经形成，这时再去招商或争夺客户将十分困难。浦东软件园的建设略微超前于上海软件产业的加速发展，大连软件园建设则是略微超前于软件和服务外包产业转移的机遇，这是握软件产业时机的两个典型案例。
另一方面，软件园开发企业也要把握房地产的时机，房地产的需求和价格走势具有周期性变化特征，如果软件园建成后正好处于房地产衰退或萧条期，那么整个市场上商务房产（软件园与普通商务楼的用途替代性较强）供给过剩，价格也有可能下跌，这对软件园招商非常不利。如果软件园建成后正好处于房地产需求和价格的上涨时期，那么，软件园开发企业的效益会明显放大。浦东软件园一期建成两年后，上海市的房地产需求和价格加速上涨，这使浦东软件园股份公司的经济效益明显提高。
5、资金筹集与运用
软件园项目投资规模大，软件园开发企业普遍的收入来源是商务房产出租，投资回收期长，所以，能否筹集到长期可用的资金也是关键成功因素，尤其是在发展初期，资金筹集更为关键。4家样本企业所用的筹资方式各有特色，但在成功阶段都是较好地解决了资金问题。在软件园开发企业的成熟时期或异地扩张时期，除资金筹集外，还要考虑资金运用与筹资渠道的配合，如果像腾飞集团一样，筹集到了巨额资金，则可以加大土地储备，同步开发多个项目。如果筹资额度不足，可以在扩张中使用租用房产、托管或品牌输出等方式，在资金运用上进行创新。
五、结论与启示
本文通过对4个案例发展历程和典型事件的分析，得出中国经济转型中软件园开发企业的关键成功因素包括5个：政商关系、主业与定位、土地性质与房产用途、软件产业与房地产双重时机、资金筹集与运用。
经济转型中的软件园开发企业如何才能把握好5个关键成功因素呢？根据对样本企业研究我们发现，经济转型中的软件园开发企业只有培育关系能力、市场能力、机会能力三重复合型核心能力 ，并根据所处的阶段，调整经营管理的重点策略，才能把握好上述5个关键成功因素。
（一）三重复合型核心能力
表2到表4中的典型事件大都是借助政商关系获得有利于软件园开发企业的资源，但是，政商关系是一把双刃剑，也有政商关系损害园区开发企业发展的事例。闫国庆等（2006）的研究结论是，强势政府对开发区的溺爱必然造成开发区的“幼稚病”，解决问题的根本办法是向公司化治理转变。李红升（2003）指出，中关村科技园区（包括软件园）一开始就陷入了错综复杂的行政网络之中，在中关村地区集中了中央部委的许多直属机构，中关村的许多公司与这些机构有关。中关村复杂的隶属关系，严重制约了中关村公司（包括软件园开发企业）发展。
根据这些文献，结合中国经济转轨正在深化、市场化程度不断提高的趋势，可以得出结论：政商关系对软件园开发企业成功与否的决定性将减弱，软件园开发企业在不忽视关系能力的前提下，应增强“市场能力”。不仅发展趋势对市场能力的要求越来越高，而且从现实来看，软件园招商竞争激烈，没有“市场能力”也会成为发展的短板。
中国经济转型中不仅包含着体制转轨，而且包含着产业转移、产业结构升级，以及城市化推动的房地产价格上涨，不同阶段产业转移、产业升级和房地产升值的速度相差很大，有时突飞猛进，有时停滞甚至负增长。而产业转移、产业升级、房地产升值对软件园开发企业的绩效有决定性影响，这意味着，软件园开发企业对开发时机和开发节奏的把握能力（简称为“机会能力”）也至关重要。浦东软件园一度时期出现空间供不应求就是因为遇到了软件产业加速发展，近几年浦东软件园股份公司经济效益很好主要也是因为遇到了上海房地产加速升值的黄金时期。大连软件园迅速崛起，也得益于国际软件和信息服务外包向中国加速转移的时机。
综合上述三方面因素可以得出结论，经济转型中软件园开发企业要把握好关键成功因素，必须具备三重复合型核心能力：
一是关系能力，即合理把握和运用政府关系，从政府获取更多资源和优惠政策的能力。
二是市场能力，即进行市场细分，开发符合需求的空间和服务，塑造招商竞争力与品牌优势的能力。
三是机会能力，即把握开发节奏，根据环境变化张驰得当的能力。在产业加速发展或房地产加速升值周期即将到来时，大规模融资和建设，加快开发速度；在产业发展和房地产市场进入低迷周期时，缩小融资规模，放慢建设和开发速度。
（二）阶段性重点策略调整
软件园开发企业首要的关键成功因素是政商关系，但政商关系在软件园开发企业发展各阶段的作用并不相同。
孙继伟等（2007）提出，民营企业在处理政商关系中应做到借势、明道、优术。借势是指借助政府关系占据制高点、取得高端势能；明道是指避免过分依赖政府，寻求独立发展道路；优术是指根据资源和环境条件选择合适的商业模式和经营策略。
虽然软件园开发企业不一定是民营企业，但因为软件园开发企业既是关系密集型行业，又处于激烈竞争环境中，所以，借势、明道、优术的策略对软件园开发企业也适用。有所不同的是，这三个策略对软件园开发企业适用性的阶段性特征更为明显。
从浦东软件园和大连软件园的经验来看，启动阶段往往是很艰难的，政府支持有助于软件园开发企业在启动阶段快速取得突破或缩短启动周期。软件园开发企业在启动阶段，借势策略更为重要。
在成长阶段，也要利用政商关系争取在招商、孵化器、创业投资等方面得到优惠政策，与此同时，突出“明道”策略。浦东软件园股份公司、托普集团在第二阶段都有过主业认识不清、在软件和空间提供之间左右摇摆的教训，如果做不到“明道”，即使具有很强的关系能力，也会给自身造成挫折。
在成熟阶段，寻求新的发展或异地扩张，也离不开政府资源和政商关系，但是，优术策略需要重点强化。腾飞集团未来发展潜力明显强于浦东软件园公司和大连软件园，就是因为腾飞集团具有更加适应国际化市场竞争的经营策略。
因此，软件园开发企业在启动阶段应重点运用是借势策略，在成长阶段应重点运用是明道策略，在成熟阶段应重点运用优术策略。
[参考文献]（略）