张老师您好，我看到了您写的文章《海尔为什么成功？》，很受启发。我在一家大型企业人力资源部工作，具体负责企业文化的落实推广。我们公司也有很好的理念，但是很多员工反应，“这些理念没多少用，对自己的工作也没有多大帮助”。我不知道为什么让员工接受企业的理念这么难？在建设企业文化过程中，应该采取什么方法让员工接受公司的理念？
 

李经理您好，感谢您的信任。您反映的问题具有一定的普遍性。关于企业理念落实难，甚至理念最后成了口号是很多企业在建设企业文化过程中普遍面临的问题。我从六个方面为您做一个解答，也期望这六个方面的问题能给您一些启发。
 

1、理念是否符合人性？企业是人的组织，企业的理念是为了指导人的行动。因此企业的理念要立足于对人性的认识，要将那些反映人性美好的东西，那些被大家已经证明为真理的东西确定为企业的理念。理念不需要创造，但是理念需要企业用心去体会，用心去感悟，用心去发现。只有这样，才可能发现、明确那些对企业发展非常重要的思想、观念。企业理念的确定过程，其实是一个对人性进行再认识的过程，对行业的特点深入把握的过程。不能反应人性的理念，很难被员工认同，员工更不会去执行。
 

2、理念是否实现了与每个员工具体工作的结合？理念是思想的高度总结与概括，是抽象的。但是，每个员工的工作是具体的，更何况不同岗位员工的工作性质和特点截然不同。如何用同一理念来指导每个员工的具体工作，实现理念与具体工作的有效结合确实是个挑战。这既需要每个员工的思考和实践，更需要每个经理人的辅导与帮助。比如说，如果企业将“精细”作为自己的理念，会计工作的“精细”和客户服务工作的“精细”可能是截然不同的做法。至于会计人员和客户人员将会计自己的工作做到什么程度算是“精细”，如何实现“精细”，确实是一个长期实践总结的过程。
 

3、理念是否与管理制度实现了很好的结合？理念很大程度上是“软”引导，而管理制度是“硬”约束。很多时候，理念的“软”引导只有与管理的“硬”约束实现很好的结合，其作用才能很好地体现出来。比如说，“创新”是企业的理念，但是仅仅倡导“创新”理念，其作用是有限的。如果将“员工对公司提出一条好建议，在工作上有创新的举措，就给予怎样的奖励”这样的规定写入企业管理制度，对员工的引导和激励作用可能就不一样。
 

4、公司经理层是不是率先落实企业的理念？在企业中，领导怎么做，员工往往就跟着学。如果公司的经理层不以公司的理念为指导开展工作，不以公司理念来约束自己的行为，企业的理念就失去了信服力。员工肯定也会认为企业的理念分文不值，仅仅是个摆设罢了。所以，作为经理层，一定要率先垂范。让员工做到的，只有自己首先做到，员工才会信服。作为企业文化的具体实施者，您只有自己率先垂范，做企业理念的模范执行者，才可能推动其他部门，才可能让其他员工自觉遵守企业的价值理念。
 

5、企业理念是否需要每个员工必须完全认同？理念是道理，是信念，是一个人思想觉悟的综合体现。我们不能要求每个人都有很高的觉悟。对于一般员工，只要他能认真干好本职工作，不做违反公司规章制度的事，这样的员工就是好员工。我们不能以精英的标准来要求每个员工，我们更不能要求每个员工树立起与企业一致的远大追求。这不符合人性，更不符合人们认识事物的规律。没有天生的革命者，大家都是在工作中，提高对工作认识的；都是在追求事业的过程中，提高自己对事业觉悟的。所以，理念的落实也不能拔苗助长，操之过急。
 

6、建设企业文化，是否应首先从落实企业理念做起？海尔集团CEO张瑞敏先生说“海尔创业最大的收获是什么？是员工观念的改变，是观念变革。”这句话从一个侧面说明，真正改变人的观念有多难。因为每个人骨子里都是自以为是的。一个人观念的形成是一个长期的过程，改变它更不能期望一朝一夕。我们不能因为理念的难落实，员工观念的难以改变，就对企业文化建设失去信心。比如：我们帮助每个员工提高工作技能，是不是在建设企业文化？我们组织员工开展各种活动，增进大家之间的沟通和交流，是不是在建设企业文化？我们帮助员工解决实际的工作和生活困难，这是不是建设企业文化？都是建设企业文化的具体行动。只要我们的企业能够树立开放、包容的文化氛围，只要我们赢得了员工的信赖，让员工对企业产生了归属感，可能员工观念改变就是自然的事情，企业观念的落实也会成为自然的结果。