再强大的力量，也有它不可触摸的阿喀琉斯之踵。高速度带来高风险，美的能保证正确的航向吗？
在竞争对手一片指责和质疑声中，现在的美的，的确大有俾睨群雄的架势，但是，再强大的力量，也会有它脆弱的一面，有它不可触摸的阿喀琉斯之踵，何享健打造的美的帝国，何处是它的软肋？
质量与机制漏洞
去年在中国家电业，关于产品返修率的事情引起了大讨论。事情起因于中国消费者协会对外发布的《家电下乡产品使用及售后服务状况调查报告》称，家电下乡产品的返修率高达12.6%，即每8件家电下乡产品中有1件出现过维修情况。此事引起一片哗然。中国家电协会随后公布“中国家电行业平均维修率状况”，做出澄清称：家电行业平均维修率仅在1%~2%。
即使是这1%~2%，对美的这样销量庞大的企业来说也不是小数目了。美的空调每年销售量在1000万台以上、微波炉2000万台以上、洗衣机1000万台，其他30多个小家电的销量更是不计其数，如果再加上过往的销售量，这个基数确实惊人。
黄健说，“按照西方国家发展经验，一个家庭拥有小家电平均超过50台，而中国即使一个城市家庭拥有的小家电数量也不到20台。”他本意是用来说明，美的小家电拥有巨大的销售空间，却提醒了人们注意，一个家庭可能拥有的美的产品的数量会非常之多。这也就意味着，一旦产品出现质量问题，对美的品牌的美誉度都会是一次不小的损害。即使美的产品的返修率并不比竞争对手的高，但由于美的的产品线长，基数大，美的产品的质量问题也会成为高概率事件。
在很多方面，美的与电子巨头三星极其相似：同样以模仿起家，具有强大的学习能力和执行力，同样在垂直产业链上拥有较强的竞争力，同样以营销见长。三星在跨越 100亿美元时，也遇到了质量问题，发起了变革。美的如何规避这一步？从美的给予外界的反馈来看，近几年来何享健的关注点似乎还没有转移到质量问题上，而更多的精力放在如何实现美的更大的规模增长。
今年年初“紫砂煲事件”的出现，已经给了美的一个警醒。以前美的各产品事业部推新产品都不必向总部汇报。这种分权机制隐藏着巨大的管理漏洞，职业经理人想要的都是业绩和利益。产品事业部的负责人，只要有利于自己完成集团下达的业绩目标，可以随意组合资源。从组织体系上来看，除了标准化生产、生产车间的质量控制之外，美的集团在对质量的考核和监督上是缺失的。与此同时，美的的产品线和规模都在拼命地向外延伸。
“紫砂煲事件”出来后，美的集团做出了整改，以后进入新产品领域，从一开始就必须向集团汇报。同时对个别职业经理人进行了必要的惩罚。在对职业经理人原来的数字指标考核基础上，集团又增加了一项品牌美誉度考核，比如事业部出现影响品牌的恶劣事件，职业经理人的业绩也要被扣分。职业经理人的考核目标，从原来的一年业绩考核，增加了一项3年战略目标考核。
“这样做的目的，就是想让职业经理人有更加长远的利益考虑。”栗建伟解释说，“我们在未来5年战略规划中，特意提出要建立友爱型企业，也是出于这样的考虑。集团对各事业部已经提出要求，保证与美的利益相关者的友好关系，对上游供应商和下游渠道商，不能因为控制成本就过分压榨对方。”
针对质量隐患，美的已经开始变革，就像方洪波所言，在发展中解决问题。但业内人士认为，这可能治标不治本。在大机制和规模提升战略的前提下，职业经理人还是会侧重考虑销售。而且，在更多指标考核的压力下，职业经理人的动作可能会越来越变形。
薄弱的技术创新体系
当苹果粉丝发现质量问题时，可能他们并不愿意舍弃苹果，因为苹果带给了他们不一样的用户体验。但是当美的发生质量问题时，消费者是否还有忠诚度？这又牵扯到美的面临的另一大问题：技术创新体系的建立。
美的以模仿起家，可是当美的成为全球的一个巨无霸时，美的还可以模仿谁？它需要建立属于自己的创新体系。这些，美的现有的组织架构可以做到吗？所幸的是，何享健已经开始着手推动技术创新体系的建立。
美的集团科学战略部总监邓奕威负责美的科学技术的管理和统筹，他说，“从今年开始，未来5年将在技术研发上投入300亿元。”而此前5年仅投入了100亿元。除了费用投入之外，美的也将给技术人员设置一些优惠，比如计划建设的美的经济适用房，将优先让技术人员购买，并给技术人员设立不同的升职和加薪通道。 “技术人员可能不用当领导，但他的待遇会比普通的管理人员高。”
事实上，在美的的各产品事业部内部早就有重视研发人员的氛围。朱凤涛接手微波炉事业部之后就不断地引进外籍研发人员，有的研发人员比他的薪酬都高。现任微波炉工业设计部部长、来自韩国的金在，就是朱凤涛花了5年时间2008年从 LG“挖”到美的的。金在原来负责LG电子在中国的所有设计，席卷全球的“LG盛唐纹”便出自他手。提到美的的工艺设计水平时，他十分直爽地表示，“美的还是孩子的孩子，处于初步发展阶段。”
金在现在还是美的工业设计协会会长，负责统调美的整个集团的工业设计。他在微波炉事业部建立了预测未来趋势的TDR部门以及负责新材料、新工艺研究的CMF 部门，并将用户交互界面设计独立成一个部门。这是一个国际化的工业设计系统架构。但“除了微波炉在工业设计领域有系统的流程之外，其他事业部的工业设计还都处于模仿阶段。”
金在直言美的是选择像苹果公司那样先作外观，然后用技术去匹配外观(LG、三星也是这样做的)，还是相反的用外观去匹配技术，“完全取决于何主席的推动”。这包含着观念的改变以及整条供应链的重建，“员工的水平，研发能力，策划能力，零配件供应商等等，都要改变。”金在说，“苹果公司的研发人员都来自MIT。”美的能吸引到这样的人才吗？
技术创新体系的建立是一个庞大的系统工程，而美的现状离这个还很远。就像金在所感受到的，美的技术研发基本上还是各自为阵。不同的产业集团和不同的事业部做法不同，比如美的制冷集团已经设有“制冷研究院”专门从事前瞻性技术研究，美的日电却没有，但美的日电集团下的很多事业部却有自己的研发体系和路径，比如微波炉和精品电器事业部，在精品电器事业部还有消费者需求研究部门。
邓奕威的理想模式是，以消费者需求推动技术研发，他认为这是一个理想的模式。邓奕威也承认，“美的以前的技术研发都是从竞争对手出发，竞争对手有什么，我们研发什么，将来要改变这种状况。”但从目前美的的技术架构来看，还需要走很长一段时间。这其实也暴露出美的的另一个问题，二级产业集团、产品事业部的严格划分，令资源过于分散，很难发挥协同效应。金在说，如果企业给他整合美的技术体系的任务，他可以为美的注入活力。但现在看来，何享健还没有考虑整合技术的想法，他或许在等待一个时机。
不过家电行业越来越无边界的发展，还能给美的多少时间用来改变？
据说，比亚迪已经掌握了变频空调的核心技术，将很快切入空调业，随之向其他节能家电进军。比亚迪可能无法在规模上超越美的或者其他既有家电企业，但是它提供给中国家电企业一种新的商业模式的可能，即由核心技术出发重塑商业。现在的竞争已经越来越超越产品本身，向概念、商业模式攀升。这种产业形态的变迁和创新，使得未来的商业竞争环境充满了不确定性，这对美的雄心勃勃的发展计划将是另一种考验。
但美的也有自己的信心和把握。其一，白色家电产品技术变化稳定，不像黑电产业升级换代频繁，更有利于发挥规模优势；其二，中国在低成本制造上仍有比较优势；其三，中国市场潜力庞大，足以支撑美的未来增长。特别是最近几年国家出台的“家电下乡”政策给中国家电厂商带来了难得的发展契机。
接班人成谜
去年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。至此，美的电器董事会的成员名单上，将不再有何享健的名字，而剩下的全部是职业经理人，与何享健均没有姻亲关系。美的电器成为国内极为罕见的、老板及亲属不在董事会的民营企业。
这给外界一个强烈的信号：何享健要让职业经理人掌管企业。美的电器是美的集团最大的一块业务收入，今年预计销售额达到700亿元，占集团总收入的近70%。方洪波可谓是大权在握。此外从组织架构上来看，与未上市的日电集团相比，美的电器也更加独立。日电集团至今在部分投资项目和技改项目上，仍需要经过美的集团审批。而美的电器则是通过上市公司董事会审议。这让外界一度猜测，方洪波将可能接任美的集团CEO，从而掌控整个美的。这也符合何享健一直提倡的用职业经理人制来淡化美的家族色彩的说法。但现在的事实发展离这个猜测却越来越远。
2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，至今是否形成具体的方案不得而知。但从美的高管的谈话中可以得知，美的向控股型公司的转换已经是铁定的事实。这将是一个怎样的公司形态呢？
栗建伟举了一个例子，“瑞典有个公司叫Invest AB，它自己没有实体业务，但它是很多大公司的大股东，比如伊莱克斯、ABB等，将来美的集团也可能走这条道路。”美的集团只是各个二级产业集团的大股东，或者说是一个投资者，这个投资者可能还会投资别的公司。但是值得注意的是，美的各个二级产业集团之间如何协调资源，特别是日电集团和制冷集团同属家电制造业。栗建伟也表示，两者可以整合的资源很多，比如“一项通用零配件的使用，就可以为彼此节省很大一笔费用。我们也正在做这样的整合。”“未来两者的整合是方向。”“我们有无数整合方案，要看当时的条件。”
如果日电集团和制冷集团实现整合，那么谁来主导整合？现在看来，何享健会亲自操盘。而在两者完成整合之前，美的集团不会成为投资控股型公司，这是未来的事情。不过，可以确定的是，何享健不会让方洪波或任何一个职业经理人来控制美的现有的所有业务，可能未来不会有集团CEO这个职位。但何享健可能会聘请一个人来掌管美的投资控股公司，这个人可能是何剑锋，也可能是别人。
业内人士曾认为，何剑锋无法操控美的业务，这里有职业经理人盘根错节的利益。但是他应该有能力掌控一家投资公司，近些年他也在完成这样的历练。1994年4 月，何剑峰自立门户创业，成立了顺德市现代实业公司，涉足小家电OEM制造；后又成立广州东泽电器公司、顺德北盈科电子公司，并收购国家二级企业鹰牌集团华英风扇厂，成立顺德金科电器公司；涉足空调用铜管产业，成立合资公司湖南长峰铜管有限公司；2002年，何剑峰正式注册广东盈峰集团，其掌控的企业开始进入集团化运作时代；2003年，何剑锋将盈峰集团旗下的东泽电器以5000万元的价格卖给上海永乐；2004年，盈峰集团旗下的现代电器和金科电器先后卖给美的电器，套现近7000万元。
这几年，何剑锋一直尝试在做各种投资。主要投资项目有，从美的手中转手而来的易方达基金管理公司、华西能源工业股份有限公司、四川尼科国润新材料有限公司、深圳市松禾成长创业投资合伙企业、广东长城集团股份有限公司等。与此同时，操盘两个上市公司——上风高科和国祥股份。何剑锋为法人代表的顺德区开联实业发展有限公司是美的电器的第二大股东。何剑锋一直没有远离美的，或许他正在等待以何种方式回归美的。
如何妥善安排接班人问题和将职业经理人的企业家精神激发出来。何享健还没有给我们一个清晰的答案。但他今年已经68岁，可以给他从容运作的时间已并不能算特别充裕。
全球化难题
当然，摆在何享健面前的让他最关心的问题，仍然是最现实、最迫切的如何实现“再造一个美的”的宏伟目标。
要实现这个目标，就必须打开国际市场。在美的“十二五战略规划”中，海外收入将由现在的每年50亿美元增长到100亿美元。作为在中国享有知名度和品牌价值的美的，接下来如何把握时机，成为全球品牌，是何享健当下必须要考虑的问题。这几年何享健频繁考察国际市场，目的就是要开启美的新的全球化战略。今年考察完印度市场之后，何享健发现这是一个充满活力的市场。便告诉手下“要抓住印度市场”。今年4月，美的电器入股开利埃及公司，加强了对中东地区市场的渗透，据美的高层透露，未来美的还可能在南美或印度等新兴市场完成多项并购。
但无可置疑的是，国际化业务是美的所有布局中较为薄弱的一环。过去，由于国内市场很好，足够支撑美的的高速发展，美的没有精力也没有兴趣在国际业务上做大投入，主要的国际业务是为一些全球品牌做OEM，在国际市场上自主品牌的投入上几乎为零。因此无论是在国际化人才的储备上，还是在国际市场终端渠道的开拓上，都严重缺乏准备。而国际市场和国内市场是两个差异极大的市场，美的在国内的经验不可能全盘复制到国际市场上。而在那里，身姿巨大的惠而浦、伊莱克斯、博世-西门子、飞利浦等等国际品牌正在等着美的，它们不仅有品牌知名度而且还有过硬的产品设计和质量，美的拿什么跟他们搏？