一、企业经营管理活动中，我国企业家对企业文化和战略之间关系存在的认识误区
我国著名的经济学家成思危曾撰文指出“当前，企业老总真正把企业文化放在第一位的为数不多，大都关心市场如何，利润如何。实际上，企业一把手最重要的工作不是管今天的事，而是要管明天的事。如果企业一把手整天管今天的事，忙于应付，就像救火队一样，这个企业搞不好”。
一些企业家经常有这样一种看法 “企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也不会差到哪里去”。因此，企业文化建设一般交给政工部门来负责，自己却不管不问。政工部门一般通过抓思想政治工作来维护企业的和谐，对于企业的长远发展却望长莫及，在文化建设方面很难上升到用文化进行管理的高度，结果使文化和战略严重脱节，人力资源管理在文化建设中难以发挥应起的作用，从而使文化管理流于形式。
也有一部分意识较前卫的企业家认为企业文化建设是提升管理水平的灵丹妙药，因此，把企业文化提到了空前的高度，将企业文化建设作为企业经营的重心，也下了很大功夫。但由于过于盲目地生搬硬套、急于求成，违背了企业文化建设的不可模仿性、突出个性、实效性等原则和长期建设的一般规律。造成企业文化难以和战略相匹配，也给企业其它经营系统造成了不良影响。由于企业文化难以形成和落地，企业的价值观也就显得一片混乱，用文化进行管理的设想无法达到预期的效果。
二、企业战略和文化关系的论述
现代经营战略理论开始于安瑟夫，他将决策理论发展到了战略决策理论的阶段，并提出了企业成长向量的概念。经营战略的理论与方法，确实使人们认识到了管理中战略知识的重要性，但是，从经营战略理论中硬要找出些与人文理性的知识管理相关的东西来，似乎有些难处。科学主义的经营战略论背后知识观的局限性，一般集中在以下三点：
第一，经营战略理论很少谈及价值观与信念问题，经营战略计划主要是依据既定的、明确的信息进行的，其忽视了新愿景和价值系统的创造。
第二，经营战略理论的实施前提是自上而下的管理过程，比较重视组织高层所拥有的、既存的、明确知识的加工处理，却忽视了高层以外的组织成员所掌握的大量隐含知识的作用。
第三，经营战略理论中广泛运用着竞争力的概念，但对人文理性的知识即竞争力的源泉这一层含义却没有涉及到。对潜在知识的不关心，使得经营战略理论逐渐失去往日的光彩。
总体来说，经营战略理论的基本思路与泰罗的科学管理是一样的。他们的重点都是放在逻辑的（演绎的或归纳的）、分析的思考和组织高层对现有显在知识的利用之上。而对愿景、使命、价值、精神等无法计量的人的因素，在制定战略计划和资源优化配置中，考虑的却很少。因此，经营战略理论的这一缺憾，是由企业文化论来弥补的。
二十世纪八十年代，一些过分追求战略分析科学化、计量化的美欧企业开始失去活力和竞争力，人们又开始由科学主义管理向人本主义管理侧重，企业文化论从此抬头。企业文化论者曾提出了一个著名的“麦肯锡7S模型”，提醒人们在看待、解决管理问题时，不应仅仅看到战略计划、组织结构等一些硬件方面，还要看到制度、技能、人员、作风和价值观等一些软件方面。
据此，托马斯·彼德斯和罗伯特·沃特曼等以超越“人的理性的局限性”为前提建立了企业文化理论。其中的基本思路是：即使事物或信息处理过程的合理性可以是绝对化的，但处理这些事物或信息的人的思维和行动却不是很理性的。于是，他们提出了企业中人的基本需要的新理论，与马斯洛的五层次需求模型有了很大的不同：人需要生活得有意义；人需要对自己有一定的节制；人需要积极强化，以便能在一定意义上把自己看作胜利者；人在相当程度上是行动和行为塑造了其态度和信念，而不是态度和信念塑造了行动和行为。
企业文化论者不像决策学派和经营战略学派那样，将组织看作一种机械，一个系统，而是把组织看作一种文化。他们认为成功企业是通过有目的的但具体情况却不可预知的进化而成长的，他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。他们还总结了卓越企业的八条文化特征：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。
企业文化的研究，不仅开拓了将组织看作一个认知系统的全新视角，而且明确了价值、意义、信念、识别系统等概念的重要性，使人们对人、对知识管理的研究进入了一个新的领域。
对于企业文化与战略关系的描述中比较权威的是认为文化与战略各成体系，但是两者之间形成交集，相互影响。这个交集就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点。
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企业文化 |
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企业战略
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企业的经营理论
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企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理最深层次的问题。按照彼德·德鲁克的理论，企业经营理论主要包括以下三个方面的内容：一是企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设；二是企业对自身根本目标的假设；三是企业对能够确保实现预定目标优势的假设。企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。
可以这样说，企业战略就是企业经营理论理性的反映。企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。企业文化的最深层次就是企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。
（一）战略是一种观念，制约着文化
1、战略是一种观念。其重要性在于它同价值观、精神、理想等意识内容一样为企业成员所共识。企业战略决定企业如何发展，企业战略单独从它是一种概念上看其中又包括它是一种企业文化。
2、企业战略制约着企业文化。企业通常由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。企业发展的不同战略阶段，就有不同的企业文化，就需要不同的企业文化，就会诞生不同的企业文化，企业文化要为战略的制定、正常实施保驾护航。
（二）文化引领并服务于战略
1、企业文化是引领企业战略的导航仪。从企业文化的内容来看，企业使命阐述了企业的存在意义，界定了“为谁活着、为谁生存、为谁干活”等行为目标；企业愿景告诉人们企业将成为什么样子，是对企业未来发展的一种蓝图勾画。一个企业首先要明白自己在干什么，为了什么，将来应成为什么，只有把这些问题搞清楚，企业运行才有方向，企业制定政策、策略才有准绳。因此，企业使命和企业愿景为企业战略的制定提供了基本依据、发展方向和长远目标。海尔集团的企业愿景是“成为世界级大企业”，多年以来一直执着不变。在此愿景引领下形成了海尔跨国战略：坚持“真诚到永远”的理念，坚持品质第一，不参与价格战。这种做法，使海尔成为了享誉海内外的国际化企业。一个企业没有美好的、激励人心的愿景，没有正确的方向，制定出的企业战略也将是短期行为，实施起来难以获得长期成效。优秀的企业文化往往会指导并形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力和重要支柱。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
2、企业文化对企业战略制定过程发挥着重要的作用。企业价值观是企业文化的核心，是企业从事经营活动中所具有的基本信念、主张和态度，也是指导企业行为的规范和信条。企业在制定企业战略和确定取舍的决策过程中，必然受其价值观左右。世界著名战略大师迈克尔·波特认为制定一个好的战略定位有五个条件，其中第一条就是“必须要有一个独到的价值观，这个价值观有别于竞争对手”。波特所说的独到价值观就是企业文化的核心价值观。如果企业信奉开拓创新的理念，其战略也就会倾向开发新技术、新产品，并敢于承担一定风险；如果企业文化是崇尚安全的文化，高管层对战略的选择倾向防御型和财务风险小的稳健型战略。对于企业来说，其外部环境、所从事的行业、机器设备、资金规模等都是容易趋同的，而企业文化却难以模仿。因此，企业文化、尤其是企业核心价值观造就了企业鲜明的个性特色，进而也造就了企业的战略特色。优秀的企业文化既对外界环境有一定的适应性，又别具一格，在这样的文化背景下制定的企业战略必然与众不同、有强大的竞争力。
3、企业文化服务于企业的战略制定和实施。企业文化在指导企业制订战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻执行。没有执行，再好的产品、技术和服务都不能产生价值，再美好的企业战略都是空中楼阁；执行不到位，也难以看到企业的发展与成长的持续性。可见企业文化对战略实施过程、尤其是战略执行有至关重要的影响。当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，这些功能就能够很好地表现出来。因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。当企业战略目标通过企业文化的渗透成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出自觉和自愿性。美国施乐企业在上世纪九十年代曾经进行战略调整--把企业从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商，由于没有相应的文化支撑，企业执行力较弱，调整的结果是定单丢失、客户电话没人接，战略实施不成功。因此，强大的执行力是企业战略顺利实施的保障，而企业文化是培育企业执行力的土壤。没有品质优良的土壤，只能生长出病弱的产品。
（三）战略和文化是一种互动关系
由于企业发展阶段的不同、历史的长短不同以及企业领导层文化意识的强弱不同，导致企业的文化特征表现也有所不同。企业的文化特征明显，企业愿景清晰、价值观明确，管理者大力提倡并有意识塑造文化，员工行为规范，企业具有很强的凝聚力，对企业的重大决策容易达成共识，我们称之为强势文化。企业没有明确的价值观或信念，或者企业各部门有截然不同的信念，以至于在决定企业发展战略等重大事件上难以达成共识，工作中不能有效地协调配合，导致工作经常产生混乱，我们称之为弱势文化。
对于强势文化企业，当企业战略与文化相匹配时，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐。随着战略实施的推进，企业愿景会越来越清晰，企业价值观更加深入人心，形成了战略与文化相得益彰、共同发展的良性循环状况。从世界500强企业的企业战略来看，无一不是以鲜明的企业愿景、使命为导向的，这些企业是以企业文化理念支撑着企业的战略发展，战略实施又进一步促进了文化的建设。当企业的企业文化与企业战略发生抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏时，企业战略要顺利实施首先必须进行文化变革。在这种情况下，管理层一般往往通过言传身教，抓住每一个机会使全体员工理解实施新战略的必要性及重大意义，让员工领悟企业新的经营思路，通过改变传统的企业文化，塑造出崭新的与发展战略相适应的催人奋进的企业文化，最终使员工的价值观念与新战略达成一致，从而实现企业文化的变革。
在弱势文化企业，由于没有共识，企业的战略行动缺乏合力，不同信念的牵引力将会导致和加剧组织内部的摩擦，致使战略目标难以实现。弱势文化企业，当企业高层提出战略框架后，应理性地塑造有利于企业战略管理的文化，以保证企业战略的实施，这时是企业战略带动了企业文化建设。另外，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之进行调整，相应地也需要进行文化的变革。而战略调整要有文化变革来支撑，否则将难以成功。
由上得之，企业的战略与文化理念之间存在一种互动关系，在企业的不同规模、不同发展阶段、不同经济环境下应分别采取不同的策略。企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化状况以及文化的发展趋势，使战略与文化相互包容、相互协调，才能够有利于企业的长期发展。
三、把握好二者的关系为中国企业进行企业文化建设服务
在我们为国内企业做企业文化咨询服务的过程中深深体会到：我国的一些企业由于受经济体制改革、行业政策的变化等外界环境的影响，企业进行企业文化建设不是有意识、主动地进行，而是迫于形势进行的。一种是行政命令下的企业文化建设。如电力行业、煤炭行业、烟草行业、船舶制造行业等由于进行了改制，行业内部进行了兼并重组，为了达到文化的融合，导致行业行政管理机关以行政命令的形式要求所辖企业进行企业文化建设；另一种是初具规模、迫于进行集团管控需要的企业文化建设。如具有一定规模的民营企业集团、合资企业集团、国有企业集团。
在这种情况下进行企业文化建设，常常会出现以下两种情况：一是企业由于受行业政策的限制，导致企业中、长期的发展战略不明确，企业文化的核心理念“企业愿景，企业使命”无法进行明确的界定。如电力行业企业集团的下属企业、煤炭行业企业集团的下属企业、烟草行业企业集团的下属企业等；有的企业虽然发展战略较明确，但领导者对文化与战略的匹配性却认识不足，存在着文化与战略的脱节。例如，企业进行企业文化建设，一把手放手让政工部门和工会负责去搞，而不是作为一项长期的战略任务由自己亲自去抓。
针对以上现状，我们认为，对于战略明确的企业，在文化建设过程中应主要关注文化和战略的有机匹配上以及文化的整合、融合上，企业文化要随着环境的改变而变革；对于战略不明确的企业，在企业文化建设上应主要关注行业竞争发展趋势、所属集团的战略和文化建设的方向上，根据自身拥有的优势进行准确的定位。除此之外，还要坚持遵循企业文化建设的一般规律和科学的方式、方法：
首先、在企业文化建设过程中要坚持文化与战略应具有高度匹配性的原则
当制定和实施一个新的战略时，首先要考虑战略和现有文化之间是否匹配，如不匹配要知道需要对文化进行哪些方面的变革。
其次，还要注重以下方式、方法
1、企业领导者要主动地、有意识地进行企业文化建设，企业文化的建设必须与企业制度改革、管理模式调整、企业发展战略规划具有同等重要的地位。围绕现代企业制度建立，适应社会、行业和企业战略发展要求，转变文化建设观念，充分发挥文化的作用，引导和推动企业发展。
2、在企业文化的生长过程中，企业家始终是引领者，员工是建设的主体。企业主要的领导者、主要的经营管理者和各部门的负责人要亲自来抓，并设立由一把手为领导的企业文化建设部门，长期为企业文化建设服务。人力资源、党建、政工、工会等部门可以作为企业文化建设的辅助执行部门。
3、企业文化不可设计，只能是提炼与整合。客观分析企业文化建设面临的主要约束条件，如体制约束、利益约束、资源约束、政策约束、传统约束；将企业在长期生产经营活动中形成的共同价值观、职业道德、群体意识、精神风貌等进行归纳、提炼、宣传和推广，使之成为规范企业和员工行为、全面提升企业和员工整体素质的强大动力；提升适应市场经济和现代企业发展的核心理念，既要突出行业特点，又要展现企业特征，充分表现出企业个性。
4、企业文化的落地要抓住战略落实这个关键。统筹好全面普及阶段、深化推进阶段、巩固提高阶段三个阶段；加强战略管理，使企业发展战略规划真正起到统一员工思想和指引发展方向的作用；企业文化落地要在于“内化于心，固化于制”，把信奉变为自觉的行为，用制度、机制来反映文化理念；领导要率先垂范，在实施过程中要步步推进，层层落实；通过多种方式在企业内外塑造企业整体形象，不断扩大整体知名度和美誉度，提升企业公信力。