一事件

　　李宁产品2011年第二季度的订单金额较2010年同期下降约6%。消息一传出，就引发基金洗仓，李宁股价暴跌近16%，创下了自2004年李宁上市以来最大单日跌幅，市值一日蒸发逾35亿元。第二个交易日继续遭遇大幅杀跌，两日累计跌幅达21.88%，市值缩水48.96亿元。研究机构继续大幅调低估值。

　　导致此次股价狂泻的直接原因是李宁公司2011年第二季度订货总额减少、大量关闭店铺的消息和非凡中国反收购失败。

　　

　　二 李宁股价狂泻，原因何在？

　　对于李宁股价狂泻的重大新闻，腾讯财经门户网站进行了重点报道，众多网友对李宁做出了评论。笔者仔细查看了800余条评论，网友的观点大概分为四个方面：第一，价位太高，大多数的评论认为李宁作为民族品牌价格不应该那么高，而且那样的价格还不如买阿迪达斯或者耐克；第二，产品定位不明确，李宁定位90后，严重伤害了70后、80后的感情，而且换标志是败笔；第三，产品质量差，款式不行；第四，少数人认为高盛和大摩在搞鬼。

　　李宁曾是国内品牌营销的神话，面对针对此次溃败，不少品牌战略家和业内人士也对目前李宁的状况进行了分析。总结下来，主流声音主要把原因归结于营销上的失败：与网友的评价一样，观察人士认为：首先，换标志是个败笔、定位不明确，定位90后伤害了几代人的感情；其次，价格上存在问题；再次，也有人认为李宁公司经营多个品牌，精力分散。最后，部分人提及李宁渠道存在问题，但是从关注度上来讲，谈及这方面的人员较少，而且分析粗浅。

　　对于上述评论，笔者作了一下分析，在进行鉴别和筛选之后，希望找出李宁背后的危机到底是什么。

　　第一：李宁的营销定位真的有那么差吗？评论认为李宁的定位有问题主要体现在两个方面：定位90后失败、价格定位不合理。2001年 4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄14—28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，冲上新潮和国际化的流行趋势。但真增购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18—45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“非体育用品的重度消费者二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那一代人，更加年轻的新生代不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜。三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是李宁本人的形象连在一起，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。四，李宁牌的产品线不断扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。

　　也就是说，李宁的定位90后是经过深思熟虑的，它想打造的是年轻的、时尚的品牌个性，从而推进品牌的转变。所以，经过多年的准备之后，2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。为了进一步落实公司品牌转变的战略，李宁推出系列90后的广告。可以这样讲，李宁经过多年的发展，品牌已经略显老化，实现品牌转变恐怕也是必经之路，耐克、阿迪达斯在发展过程中也曾遇到这样的问题，所采用的品牌转变方式也是这样的。就换标志来讲也是值得肯定的，有了新标志，老的标志也并未抛弃，在以后的经典款产品上，李宁应该也会再用上老标志，就像阿迪达斯经典款用三叶草商标一样。作为上升中的品牌，李宁有准备地、大胆地做出改变可以说是居安思危的，李宁为一个系列产品推出以“‘90后’李宁”为主题的传播运动无可厚非，但作为品牌广告有些不妥。至于对消费者的影响，既然做出了改变，总会有人不适应，但是要说对李宁对70后，80后造成了多么大的心理伤害，看看我们每天身边的李宁消费者，你就知道恐怕没那么严重。反而是宣传这种言论的人多了，恐怕还真会对70后，80后造成更多伤害。

　　反对李宁定位90后的人士指出：低年龄目标消费者的特点不同于高年龄消费者：10-14岁年龄的小学和初中消费者缺少消费主张，尽管使用并且消费体育用品，但尚未对品牌以及产品特色有明确主张，其所使用的体育用品多通过学校学校指定或家长购买获得，同15岁以上的高中消费者有自己的主张，到销售点购买有较大的区别；而且两者之间没有连带关系；因此针对这部分消费者的店铺销售效果不佳。笔者认为评论者说得有道理，但是有失偏颇，学校也可以指定买李宁，90后钟爱阿迪耐克，也是在父母陪同下买的。并且90后很快就将成为重要的有购买能力的消费人群，现在着眼90后，可以为以后的品牌道路铺好路。　

　　价格战略一直是李宁的一个重要战略，李宁公司认为高价能够占据消费者的头脑分量，而且随着原材料成本、人力成本的提升，要想保持较高的毛率并且不断提升销量数据，价格战略是一个很值得应用的战略。再者，李宁的价位是偏高，但是李宁的产品也是分为几个档次的，李宁的价格也在进行着不断地变化。我想，作为品牌操作者，降价不见得就是好事，价格与产品共同决定着品牌的档次和定位，想要大众化固然能够在一定时间增加销量，但是长久来讲不一定是好事。卡帕就是一个案例，卡帕放低姿态，快速开店并且降价，一度取得良好业绩，但是现在卡帕的单店销售也在下滑，前景不容乐观。用现在很多人的话来讲，“以前穿卡帕的人都不愿意穿了”。星巴克进入中国的时候，以高品位赢得很多的喜爱，后来星巴克加速开店，成了普通的咖啡厅，生意越来越差，后来星巴克经过调查之后发现了问题所在，关闭部分店，从而重新赢得自己的声誉和较好的利润。　　

　　第二，产品质量差。这是一个重要问题，有人曾嘲笑李宁“价格和国际接轨，质量和乡村接轨”。李宁每年卖出数量众多的产品，只需要有千分之一的劣质产品面市就可以败坏李宁的名声。目前国内的大部分运动品牌，尤其是匹克，主张自己生产产品，以便更好的把关好产品的质量，就是找厂家代工也是要有好口碑和优良生产设备的厂家代工。我相信李宁在这方面一直在努力，只是需要更多的努力。对这个说法，笔者不作过多品论，虽然阿迪耐克也存在不劣质产品，其它国产品牌也是投诉不断，但是李宁毕竟曾在质量上疏忽过而且给消费者留下不好的映像。至于款式，李宁在近几年，确实落后了，这一点在接下来会做论述。

　　第三，李宁公司经营多个品牌，精力分散。李宁收购了本土第一羽毛球运动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已经达到6个；主品牌李宁；大卖场渠道分销的Ｚ－ＤＯ（新动）品牌；与法国ＡＩＧＬＥ（艾高）合资经营的户外用品品牌艾高；享有２０年独家特许协议的意大利运动时尚品牌ＬOTTO(乐途)；以及兵乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。评论者说：“提到耐克，你就会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，小小罗，想到皇马。想到李宁，我们能想到什么，体操王子？体操？李宁一个品牌都没有做专业，反而经营多个品牌。”笔者不大同意这种说法，经营多个品牌，只要操作得当未尝不可以，毕竟都是运动品牌，李宁经营这些品牌具有先天的优势。至于后者的说法更是让人有些不明白，在哪一个大众运动项目中做专业做到第一或者有很好的相关联想，与一个品牌的营销战略和资源是紧密相关的，如果李宁现在想要做篮球，那么它做不过耐克，如果李宁想要做足球它最多只是阿迪第二，超过两者恐怕很难。李宁没必要非在篮球或者足球上做得最专业或者说把自己定位在篮球或者足球上，综合化的营销也未尝不可。就拿安踏来讲，篮球上没有匹克做得专业，但是它可以做得通过赞助CBA、签约高知名度的NBA球星把篮球一项做得很强；网球不如鸿星尔克做得专业，但是安踏网球系列也做得很强；安踏综训系列也不是最强，但是安踏综训系列销量占比确实最多的……为了让自己更综合化，安踏不再打擦边球，一举成为中国奥委会合作伙伴，并斥重资赞助伦敦奥运会。安踏走综合化的道路，品牌影响力不断提升，股市表现也很不俗。李宁精力分散，这一点说得有一定道理，毕竟资金分散是最大的精力分散，但我的理解与评论的分析不大一样。本人窃以为，李宁不是精力分散而是广告投入方面有些保守，毕竟李宁曾比匹克更有机会抢占NBA的地位，李宁也曾比安踏更有机会成为中国奥委会合作伙伴，在国内品牌直逼李宁的时候李宁在广告投入占比上却不增反而减少。

　　第四，投资公司在搞鬼。只能这样讲，上市公司必须面对股民和投资机构，股民和投资机构有自己的行事法则。上市公司犯错（非凡中国反收购失败就是其中一个）就会受到股民和投资机构的抛弃，别人也许在搞鬼，但是苍蝇不叮无缝的蛋。只是有一件事让我觉得李宁的公关用语实在是不敢让人恭维，围绕关店问题，各财经新闻都很关注，而李宁的报道却是“公司决定于2011年进行分销渠道整合，将关闭业绩不良的单一经营店铺，数量在500-600家店铺”。这样的话市场从业者还能理解过来，对于非市场从业人员，理解得重点就在关闭店铺数量上了，别人甚至在猜测这些店铺是不是李宁不整合也要关掉？这是不是李宁的市场走弱的信号？面对此消息的不良影响，李宁再次表示，关店是为了整合渠道，同时会有新店开出来，店铺总数维持一个稳定水平。可是似乎已经晚了，评论者的质疑是“李宁关闭店铺澄而未清”。　　

　　三 李宁背后隐藏的最重要危机到底是什么

　　笔者从业运动行业两年，资历很浅，但是也在观察着、询问着和思考着行业的发展。以上分析了不少李宁的不足或者评论者认为的不足，但是笔者认为李宁是一个已经有了相当知名度的品牌、有着很好的根基，营销上暂时的不明确和暂时的营销落后，企业都有这个能力抗这个风险，但是走到这个关口最致命的是两个方面：产品设计和渠道管理。

　　产品方面：李宁的产品笔者没有见过大货，也许大货是很有水平的，但是由于分销商和经销商的思维定式，所选的货品很普通。从笔者的观察、消费者的评、，甚至是李宁店员的评论来看，李宁这两年的款式落伍了，尤其是衣服，太暗太老气了，与国内外竞品相比，让人感觉到李宁的研发已经跟不上了。李宁的客户群主要集中在35-40的二三线城市中产阶级，这个现实肯定让李宁系统的人苦恼，但是市场经济条件下，消费决定生产，生产也可以反作用于消费。李宁的很多消费者觉得李宁的产品贵，而且是很多人抱怨，阿迪耐克也贵，但是消费者心甘情愿地去买，究其原因，李宁产品给消费者物有所值的感受不强。同类产品，李宁的科技含量、款式与李宁所视的竞争者阿迪耐克还是有差距的。

　　渠道管理方面：其一，2009年，李宁公司的毛利率48.6%，这个数据不得不让同行羡慕，根据分析师预测，就是在零售额不如安踏的2010年，李宁公司的利润依然超过安踏。但是作为李宁的分销商最大的劣势是李宁给予分销商的折扣太低，李宁公司现时给予大分销商折扣约50%，42%至48%予中至小型分销商，这是期货的折扣，到了更小的分销商折扣就更低，对于部分因不敢承受压力定期货的分销商，那折扣就更是不利于经销商了。也就是说，大经销商的新款正常进货折扣最低也在5折以上，中小经销商5.2-5.8折，有的在6折以上，面对众多竞争品牌的替代品，李宁的品牌影响力如果不足够大，那么分销商的销量就提不上去，利润也很薄，分销商的忠诚度就会很低。要知道，商人都是逐利的，一旦有更容易赚钱的品牌出现，李宁就会被抛弃。要知道，就是阿迪耐克，虽然可以保持较高的销售平均折扣率，当进货折扣达到6.5折时，虽然有着最高的单店销售额，同时享有比任何品牌都低的租金扣点，但是也只有存在相当比例的高仿产品，经销商才有利可图。如果李宁的经销商想要和隔壁的竞品一样，搞个买一送一，那么老婆孩子都会赔进去，可是有些知名度还不错的竞品都已经买一双送两双了。

　　其二，李宁的分销商交相杂错，造成分销商恶意竞争。一些国际大牌的代理不分区域，鼓励不同分销商相互竞争，以求让市场充满活力，优胜劣汰较为明显，李宁在大区域内采用的就是这种模式。这种模式操作起来是很有讲究的，对于一些大品牌，销售大多没有折扣或者折扣较高，像阿迪耐克这样的分销商大多也有一个默认的平均折扣，李宁部分地方的分销商则似乎缺少这个默契，常常造成一条街上的李宁店销售折扣差异很大，结果恶意竞争，相互诋毁。不划分区域的分销模式需要进行适度的规范，需要有人评估相应商圈的市场容量并把控好进入，如果一个商圈容量只有一家，而此时有两家不同的分销商进入，这样就会造成两家店铺都无法做下去，李宁的部分商圈就存在这样的问题。

　　渠道管理的第三个问题李宁也意识到了。截至2010年6月30日，李宁有129个经销商及超过2000个分销商。李宁公司方面透露，在分销商当中大部分规模都比较小，平均经营2家店，有超过1700个分销商只经营1间店。李宁公司表示，整合低效率分销商是通过让那些更有效率及比较大的经销商或想进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购。同时，公司也会鼓励大型经销商增加经销商直营店铺的数量。这个过程充满博弈，能否整合到位，很考验李宁公司的能力，否则，只会给了竞品更多的机会。

　　可以说，李宁公司的危机还有不少，大部分危机都是行业所共有的，本土运动品牌主要执行农村包围城市的市场战略，通过在日益富裕的二三线城市大量开新店的模式实现了快速增长。而李宁是在一个几乎没有竞争的环境中诞生，长期依靠市场的自然成长而缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产品牌老大。目前，国内其它运动品牌正在复制这个模式，不断蚕食市场，市场的竞争的激烈已经可以用“割喉”来形容，面对着日益增加的租金成本和运营成本，运动品牌的竞争空前激烈，很多市场的容量都已经超出市场负荷，也有很多市场租金也被运动品牌炒得虚高。面对着激烈的行业竞争，高不成低不就的李宁，能否迅速定位好自己，补强研发，有效整合渠道关系着自己的长远发展，否则不但难以回到国内老大，就是老三、老四都保不了多久。