第一部分：亟待解决的问题

随着三大通信运营商之间愈演愈烈的竞争，泛太平洋管理研究中心（简称泛太）认为渠道建设与管理水平的高低，将成为运营商能否致胜的关键因素之一。本案例中的北方电信公司（案例讨论名称，非企业实名）由于常年经营固网业务，缺乏移动业务运营经验，且对社会渠道缺乏重视，在新的竞争环境下越来越多的感受到来自竞争对手的压力。因此，在市场占有率、收入及利润等方面，相比于竞争对手均处于明显的劣势地位。

泛太对北方电信公共客户部、合作营业厅、社会代理点、网格经理（北方电信公司将全市按区域划分为若干网格，负责网格内社会渠道服务、管理等相关工作人员称为网格经理）等58个市场前端进行调研诊断，发现北方电信社会渠道管理过程中主要存在以下几方面问题：

1、社会渠道选择标准及资质不明确。北方电信没有对社会合作伙伴应具备的资质进行明确的要求。社会合作伙伴的推荐、甚至确定的资格在很大程度上掌握在处于北方电信组织结构中最底层的网格经理手中。

2、社会渠道缺乏规范的管理机制。社会渠道考核、返利政策、激励及惩罚缺少客观标准，主观性较大。这导致一些营销能力强的合作伙伴完成了更多的销售任务，却不能获得更多的奖励，从而缺乏动力；而营销能力弱的合作伙伴由于无法完成高额指标，遭受惩罚，怨声载道。

3、市场信息沟通渠道不畅通。社会合作伙伴出现的问题及市场信息只能通过网格经理向上反馈，导致北方电信获得的信息缺乏时效性（反馈时间通常在3-4周），问题处理周期也非常长。此外，社会合作伙伴无法及时获得自己指标完成情况的相关信息，难以对自身经营情况做出分析。例如，某合作营业厅业主曾表示，“北方电信说发展一个有效用户给多少分，但我也不知道发展的用户是不是有效的。2年来我从来不知道得了多少分。”这些都严重影响了合作伙伴的积极性，降低了他们的忠诚度。

4、网格经理工作能力偏低。北方电信数百名网格经理日常工作仅是为合作伙伴送宣传海报、走访，象征性的询问“今天业务怎么样？有没有什么问题？”，缺少实质工作内容，不能起到业务推广、服务社会合作伙伴的要求。

 

第二部分：泛太平洋解决方法

针对以上问题，泛太咨询团队结合其在通信及相关行业社会渠道管理方面的成功咨询经验，从社会渠道分级管理、信息沟通渠道、网格经理工作职责三方面全面建设北方电信社会渠道管理体系。

 

             

              图1 北方电信社会渠道管理体系框架

1、社会渠道分级管理。在全新的竞争环境下，社会渠道的职能必须向着全业务代理、虚拟运营的方向转变。在这一转变过程中如不能对社会渠道经营能力、销售产品选择、提供服务权责等方面因素进行综合考虑，则必然导致不同社会渠道之间、社会渠道与自由渠道之间的冲突。因此，必须对社会渠道实施规范的分级管理。

针对这一问题，泛太咨询团队根据以往成功经验及调研结果，建立了社会渠道分级指标体系（图2）。以此为基础，将北方电信现有社会渠道划分为五级，对其业务范围和权责、考核指标、考核周期、考核形式、佣金及激励政策进行划分。以权责为例， 3、4、5类合作营业厅收入等方面较低，为保证合作伙伴能够实现盈利，对于此三类营业厅采用非排他经营方式；而1、2类合作营业厅则要求排他经营，并相应基于更高的返利及激励政策。

 

图2 北方电信社会渠道分级指标体系

为保证分级管理体系有效实施，泛太咨询团队同时建议北方电信在区、县公司设立“社会渠道服务中心”，以班、组形式挂靠在公众客户部下方。各区、县公司社会渠道服务中心人员不少于3人。

2、信息沟通渠道。为有效解决北方电信与社会渠道之间信息传递问题，我们引入闭环管理理念，通过在北方电信与社会合作伙伴之间开展周期性会议，就北方电信发展战略、发展思路、社会伙伴发展战略、经营过程中遇到的困难、市场前端信息等方面内容进行讨论，建立透明、常态化的信息双向沟通与反馈机制，加深双方理解，优化北方电信获取一线市场信息及数据的能力，提高应对市场变化的敏感度，进而为做出高效、快速的市场决策提供充足依据。

此外，为保证市场前端信息的准确性、及时性，减少信息传递过程中出现的干扰及信息损失，泛太咨询团队进一步建议通过信息技术手段加强双方信息交互。通过建立以Internet为传输平台的B/S架构的信息系统（图3），市场信息、不同产品销售情况、社会渠道反馈意见都能够及时向北方电信进行反馈。北方电信市场部、公众客户部等相关部门，以及北方电信高层管理团队都能对市场前端信息及时掌握。同时，社会合作伙伴也可以直接查询自己的销售、返利等信息，对自己的指标完成情况有更直观的了解。

为保证系统中信息的及时性，以及这些信息能够被充分利用，我们还对信息录入、处理、反馈的流程及时间要求进行了明确的规定，并作为考核指标中的一项。

 

图3 北方电信信息系统示意图

3、网格经理能力提升。在以上内容执行过程中，网格经理作为北方电信与社会渠道日常业务接触及信息交流的纽带，必须明确自身职责，为社会渠道提供良好服务，促进代理业务快速发展。通过分析竞争对手及相关行业中网格经理，帮助北方电信明确网格经理岗位的职责及能力要求，优化考核结构、岗位晋升建议，并以此为基础形成网格经理培训计划（图4）。

 

图4  网格经理工作职责

以上六方面内容形成了一个完整的闭环，使得网格经理在管理过程中做到岗位与职责相匹配、职责与能力相匹配、能力与晋升相匹配。以此为基础，要求网格经理需通过资质认证，做到持证上岗。

由于北方电信公司网格经理建设尚处于起步阶段，网格经理自身综合素质水平较低，且总体人数相对较多。为保证北方电信网格经理团队建设更加切实可行，泛太咨询团队为北方电信量身定做了三阶段培训方法：

第一阶段进行基础性的、普遍性的培训。由每个区、县公司选出3名网格经理参加第一阶段培训。本阶段培训同网格经理资质认证进行有效结合。经过培训、考核产生一批持有资质认证的网格经理，做到网格经理持证上岗。

第二阶段，每个地市公司从第一次培训的网格经理中选择2-3名作为内训师，由内训师对本市区、县公司网格经理进行培训。

第三阶段，在全部市级内训师中选择5名省公司层面的内训师培训，并对这些省级内训师进行专门培训，重点培养其知识、技能，以及课程开发能力。

经过以上三阶段培训，可以保证北方电信公司未来网格经理团队建设独立进行，而不需要依靠外部力量，从而形成良性发展。

 

第三部分：实施结果

在泛太咨询团队与北方电信公司的共同努力下，社会渠道管理体系建设项目顺利完成。通过回访，发现该社会渠道管理框架已经初步取得良好的效果，第一部分所列举的主要问题均已得到一定程度的改善。

首先，通过设立社会渠道分级管理办法，对社会渠道加盟的最低要求、分级标准进行了明确界定，并对不同社会渠道的考核标准、佣金及激励政策进行了明确划分。由渠道服务中心统一负责资质审查等相关工作。避免了过去由社区经理进行推荐而导致的种种问题。

其次，有效的信息沟通途径极大的促进了北方电信与社会渠道双方之间的沟通与理解，大大提高了社会渠道的忠诚度和好评度。同时，由于获得了大量市场前端的第一手信息，北方电信在制定市场策略、产品开发的决策过程中也更具针对性，取得了良好的效果。

   最后，通过明确网格经理的岗位职责、工作内容，并提供系统的培训，使网格经理在工作能力及思想意识方面都更加适应北方电信“服务社会渠道”的发展战略，进而有效解决了北方电信网格经理团队建设的问题。

 

刘持金先生是《财富》（中文版）专栏作家。本篇文章曾发表在《财富》（中文版）《管理答疑》栏目中。