随着市场竞争的进一步加剧，渠道的作用日益突出。从目前运营商渠道来看，移动业务的放号等业务基本依赖于社会渠道，社会渠道占放号量比重超过80%，自有营业厅等自有渠道放号量比重较低。由于运营商网络建设成本，终端补贴成本日益增加，在确保总体利润率和CAPEX投资的前提下，运营商总的渠道费用增加幅度并不大，而自有营业厅的盈利占比较低，营业厅“三效率”低下，再加上消费者对于互联网接受的程度越来越高，电子渠道的作用日益彰显。这也是为什么中国移动要通过.10086战略对电子渠道进行整合，进一步提升电子渠道的作用的原因。

   德瑞电信长期致力于电子渠道的追踪和研究，首席咨询顾问宋永军认为：虽然电子渠道得到一定程度的发展，但是还是存在着制约电子渠道短板因素显著，电子渠道缺乏系统规划等方面的问题。

   从制约电子渠道发展的因素看，运营商存在组织制约因素明显，资源投入不足，人员支撑不到位，系统平台缺乏前瞻性规划，绩效考核不清晰，推广力度不充分，渠道区隔不明显，消费者需求把握不足够八大主要制约因素。

   1、组织协同不高效。以中国移动为例，在省市级公司层面。目前网上营业厅归口客户服务部，短信营业厅，WAP营业厅也属于客户服务部；网盟渠道归属数据业务部；10086即有在客户服务部，也有些在业务支持中心，甚至还有部分规划和统筹的职能在市场部。这就使得电子渠道的发展策略令出多门，很难取得一致性的策略，部门协同难度大，难以发出应有的效果。反观中国联通，通过电子渠道中心的整合，实现了电子渠道的统一归口管理。

   2、资源投入不充分。在有些省公司或者地市公司，电子渠道占据业务办理量的70%左右，承担了实体渠道的主要分流职能和营销功能，但是电子渠道投入的资源和电子渠道实际发挥的作用几乎不匹配。资源投入的不足使得电子渠道在承载能力，平台建设，推广力度方面大大受到限制。

   3、人员支撑不到位。电子渠道天生具有互联网属性，电子渠道功能的发挥有时候依赖于类似微博客，widget等互联网技术的应用。但是目前运营商从事电子渠道工作的人员大部分从其他岗位转换过来，缺乏互联网的思维和运营电子渠道的基本技能，使得电子渠道功能的发挥也受到限制。

   4、平台规划不前瞻。目前运营商电子渠道的规划基本上还是采取建设网站门户的思路。由于缺乏对于“云计算平台”，“web3.0应用技术”，“平台一体化技术”，“虚拟化应用技术”等先进技术的研究。使得平台建设完成之时就是平台应用落后之时。平台的开发应用无法满足现有业务拓展的需要。

   5、绩效考核不清晰。电子渠道具备销售和服务两大职能。到底是销售为主还是服务为主，目前运营商缺乏一个清晰的制定和规划。使得渠道即承载服务也承载销售，职能出现重叠，难以发挥最佳效能。

   6、推广力度不充足。由于缺乏必要的资源投入，电子渠道并没有在市场上得到培育。用户对于电子渠道的接受度和知晓度依然比较低，不利于电子渠道的进一步发展。

   7、渠道区隔不明显。电子渠道在整个运营商渠道体系中的定位不清晰，使得电子渠道和实体渠道的区隔不是特别明显。难以吸引用户将电子渠道作为首选渠道而接受。

   8、需求把握不足够。由于电子渠道分散在不同的部门，使得电子渠道的客户消费行为数据难以汇总，进行精细分析，也就难以刻画出客户使用电子渠道的全貌。运营商难以把握客户的真实需求。

   因此，运营商要想大力发展电子渠道，就必须做好四件事情。

   一是统一组织。优化组织机构，形成集中，高效，协同的统一的电子渠道统筹管理机构。将分散在不同部门的电子渠道统一纳入一个部门进行管理。比如成立电子渠道运营中心或者电子商务中心。

   二是统一规划。要从电子渠道建设和电子渠道管理两个层次对电子渠道进行全方位的规划。电子渠道的建设包括电子渠道在整个渠道体系中的功能定位、电子渠道的CPC分析、电子渠道体系的结构、单个电子渠道的功能定位、承载的服务和业务；未来电子渠道的发展趋势和规划等；电子渠道管理包括绩效考核管理、合作伙伴管理、平台功能需求管理、省市县（区）联动机制建设、营销管理等。

   三是统一推广。要整合现有电子渠道，形成统一的电子渠道品牌，并投入专项费用进行传播，提高电子渠道的普及率和电子渠道的使用率。

   四是统一能力。要强化现有各渠道的销售能力提升，同时重视面向3G，全业务融合，移动互联网，物联网等业务新型电子渠道的建设。

   五是统一流程。按照集中化、标准化、信息化、规范化、流程化的五化原则，规范电子渠道与其他渠道的协同流程，电子渠道内各渠道的协同流程，电子渠道的佣金，电子渠道需求模板等的规范化。

   六是统一分析。建设电子渠道的统一分析支撑平台，形成基于电子渠道目标客户的精细营销平台，推动电子渠道销售能力的提升。