第一层面：涉及法人治理、战略规划、品牌建设等；

    第二层面：涉及行政事务管理、法律事务管理、成本管理、营销管理、客户关系管理等；

    第三层面：包括规程、流程管理等。

    各层次之间是关系是上一层面决定下一层面，下一层面体现上一层面的理念，或者必须适应上一层面的要求。

    企业一如社会、人――任何一个国家，没有完全一样的发展道路，所以美国的民主、自由模式处处碰壁，所以没有照抄照搬的“有中国特色的社会主义道路”取得了成功；同样地，世界上没有身份、学历、经历完全相同的人，所以每一个人的成功之路都是各不相同的，所以即使将书店一楼的所有“励志”类书籍全读完也不一定成功。同样，世界上，即使一个行业内也不存在发展历程、经验、资源完全一样的两家企业。比如说房地产业，全国有5.9万家房地产开发企业，你不可能找出完全一样的两家企业来。

    近年来，业界部分企业学习万科，也有一些咨询企业贩卖万科的流程文件和管理制度。但是有几个企业成功了呢？没有一个，因为万科只有一个！至今还没有第二个万科！

    对于一个企业来说，“适合”是企业建立管理体系的第一要素。那么，什么是“适合”呢？所谓“适合”就是适应企业的外部环境，符合企业的内部资源和能力。

    我们现在就解析一下各层面的“适合”。

    无论是哪一层面的管理，只有“适合”其各方面的要求或决定要素，才算是符合企业的实际，才是最好的。

    有的咨询公司仅仅给为数不多的企业做过咨询，就向其他企业复制，就反复宣扬曾经给这个企业、那个企业咨询过。这既是咨询客户少、经验少的体现，又是对客户的极端不负责。复制也好，学习也罢，但是我们不要忘记问问自己：适合吗？但愿“东施效颦”的现代版故事不要一演在演。

    兰德公司所研发的GMS管理模式和PMS管理模式是针对行业企业的特点所度身订做的。所谓模式并不是一套可复制的管理体系文件，而是基于不同类型企业的相对固化、成熟的管理思路、理念。对每一家企业，兰德公司从不套用既有的客户文件。为防止咨询师套用文件，咨询结束后，咨询师都必须将客户文件交公司保管，未经允许不得保留客户文件。这就促使咨询师从零去思考客户的“适合”要素，因而能设计出最“适合”的体系。

    在兰德公司内部有一句戏言：“经验就是狗屁，一文不值”。创新才是永恒的，这才是兰德公司的咨询经验。

    对咨询企业而言，抛弃既有的、探寻适合的，是创新的勇气，更是咨询的境界！

    万科是优秀的，但其管理模式不一定适合其他企业。就像王菲是优秀的，但只适合李亚鹏。

    适合的，才是最好的。无论企业选择管理模式，还是人选择配偶。