“21世纪最昂贵的是什么”？是人才！“21世纪最重要的是什么”？还是人才！思科公司的总裁钱伯斯曾经说：“……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”微软前总裁比尔·盖兹曾说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司”。几乎所有企业的CEO都知道：人才是对企业成功至关重要的一种长期投资。
有效人才战略管理的7大特征
1、人才战略应当紧跟业务战略，能够适应组织的内外部环境并保持适度的弹性；
2、人才战略必须服从于组织所处的行业、战略、发展状况；
3、人才战略管理的落地，需要充分利用各种管理工具，如绩效管理、人才职业生涯发展与晋升管理、能力模型、人才素质评估等；
4、人才战略管理不仅仅是CEO的事情，同时需要调动直线经理们的积极性与主动性，让直线经理们也参与进来；
5、对具有高绩效高能力的双高人才，一定要让他们产生与组织同舟共济的感觉；
6、组织需要培育与人才战略发展相匹配的企业文化；
7、人才战略管理是一项系统的、长期的工程，需要投入大量的资源，具有较大的风险性。
八步法有效实施人才战略管理
步骤一、明确企业战略
通常来说，企业战略有四个层级：基本战略、发展战略、竞争战略、职能战略。
第一层级，基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。所谓企业使命，就是企业应担当角色和责任，即企业存在的理由和价值。愿景，即企业未来想成为什么样的企业，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化。
第二层级，发展战略，主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及准备进入哪个领域，采取扩张、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的组合选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
第三层级，竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级，职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来协同基本战略、发展战略、竞争战略。
一个组织的基本战略具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变。而竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整的，职能战略是协同公司的基本战略、发展战略与竞争战略所采取的具体措施。
步骤二、由战略推导出企业的核心能力
由战略推导出企业的核心能力，表明企业的核心能力对战略的支撑作用。战略表明组织的发展方向。核心能力则体现组织的定位，也就是你有能力去做哪些事情。
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组织 |
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部门 |
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团队 |
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个体 |
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企业给顾客创造的价值 |
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能力域 1
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……
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……
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能为组织创造竞争优势的能力
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核心能力 A 核心能力 B 其它能力
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能力
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企业给顾客创造的价值
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能力域 2
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能力域 3
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能力域 4
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其它必要的能力
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顾客
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顾客
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图1 由战略推导出企业的核心能力
步骤三、明确部门使命与职责、梳理企业价值链与流程
基于战略导向，梳理组织结构、明确部门使命与职责、理清企业价值链与流程。
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企业经营价值链活动 |
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企业基础设施 |
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人力资源管理
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技术开发
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采购
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内部
后勤
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经营
加工
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外部
后勤
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市场
销售
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客户
服务
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利
润
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利润
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基本活动
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图2 理清企业价值链与流程
步骤四、划分职位序列
按照组织内各部门使命与职责，理清组织内各职位序列，通常“产供销”一体化企业内的职位序列包括：管理序列、管理支持序列、技术序列、营销序列、作业序列等等。分别对各职位序列进行解释和定义，这样，职位就可以根据解释和定义归纳到相应的序列了。
表1 组织内职位序列与职位种类分类
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职位序列
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管理序列
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管理支持序列
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技术序列
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营销序列
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作业序列
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职位
种类 |
经
营 |
管
理 |
执
行 |
计划
统计 |
财务
审计 |
人力
资源 |
战略
研究 |
事务
管理 |
物流
仓库 |
工
艺 |
设
备 |
质
量 |
销
售 |
市
场 |
技
工 |
操
作 工
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辅
助工 |
表2 组织内各序列名称解释和定义
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编号
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序列名称
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解释
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1
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管理序列
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在企业既定的战略规划和经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营、管理、执行三个种类。
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2
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管理支持序列
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依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体分为：计划统计、财务审计、人力资源、专项研究、专项事务管理、物流仓库六个种类。
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3
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技术序列
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在企业既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体分为：工艺技术、设备技术、质量技术三个职种。
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4
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营销序列
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在企业既定的战略规划与营销组织体制下，依据销售、营销及相关领域的知识及务实经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体分为：销售、市场两个职种。
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5
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作业序列
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在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品及零部件的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位，具体分为：技工、操作工、辅助工三个职种。
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步骤五、将公司核心能力按照组织层级分解到岗位
任何企业的资源都是有限的，企业应将有限的资源投入到实现企业战略目标之中，岗位是组织系统中最小的单元，企业的一切活动都是由岗位这个最小单元来完成的。企业战略需要核心能力，核心能力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理系统。因此，企业能否做到岗位—能力—人的最佳匹配，则关系到企业战略目标能否顺利实现。从这个角度来说，构建基于战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的最重要的手段之一。
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达成企业战略的核心能力是什么? |
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当前企业具备的核心能力是什么?
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两者间的能力差距是什么?
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跨国公司或行业标杆企业的核心能力是什么?
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当前的核心能力与达成战略的核心能力的差距是什么？
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确定两者间的能力差距
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标杆企业和跨国公司具备什么样的能力？如何才能成为一流企业？
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图3 基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则
它建立的原则是基于“达成企业战略的核心能力”与“当前企业具备的核心能力”的对比分析，找出并确定两者之间的能力差距，并以此为方向来培养人才。
构建“岗位能力模型”包含以下3个步骤：
步骤1，企业每5年调整一次战略目标，并邀请咨询公司针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。
步骤2，选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准（见表3）。
步骤3，展开为期大约六个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。
步骤六、明确员工职业生涯发展与晋升通道
员工职业生涯发展与晋升通道，就是指员工往上晋升能够晋升到哪些职位，晋升到更高级职位需要具备哪些条件；或者员工通过横向轮岗，需要具备什么样的能力。只有员工具备了相应的能力和技能后，才可以晋升或者轮岗。
举例：某公司生产领域职业发展矩阵
图4 某公司生产领域职业发展矩阵
备注：
高层主管总监（红色）：具备战略思维能力、决策能力、谈判能力、解决问题的能力、影响能力等。
中层主管经理（绿色）：具备责任管理能力、解决问题的能力、准确性、高效率、计划与组织能力等。这一层级的主管可以互相平调，也可以晋升为生产总监。
基层员工(黄色、蓝色)：具备解决问题的能力、责任心、高效率执行能力、计划能力。基层员工可以在蓝色范围内调动，也可由蓝色晋升到黄色。
一线员工（灰色）：具备公司规定的相应操作技能、遵守公司各项规章管理制度。
步骤七、构建基于态度、能力与业绩三维度的绩效管理系统
表3 三维度绩效管理系统
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绩效管理纬度
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定义
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主要应用
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1、业绩
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指员工的工作效率及效果
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薪酬
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2、能力
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指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容
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晋升
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3、态度
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指员工对工作的投入感
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去留
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表4 三维度评估要素权重
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评估要素
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业绩
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能力
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态度
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建议权重
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70%
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20%
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10%
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步骤八、凌波微步人才行走在“九宫图”
根据绩效评估的结果，分别将员工归纳到九宫图之中。对于处于九宫图不同方格中的员工，公司应该采取不同的策略。
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基于态度、能力、绩效三维度的人才战略管理“九宫图” |
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培训发展
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培训发展
赋予更大
的责任
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赋予更大
的责任、晋升
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培训发展
内部转岗
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培训发展
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培训发展
赋予更大
的责任
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降级/内部转岗
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培训发展
内部转岗
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培训发展
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业绩低
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符合要求
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业绩高
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工作业绩
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1
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3
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2
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4
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5
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6
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7
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8
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9
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能
力
高
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能
力
低
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图5人才战略管理“九宫图”
“九宫图”的横向纬度是员工的业绩表现
表5 业绩等级定义
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业绩等级
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业绩高
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符合要求
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业绩低
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定义
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员工能够持续的超越工作上、专业技能上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都能超标。
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员工能够持续的达到工作上、专业技能上的绩效要求，能够妥善处理周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都能够基本达标。
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员工没有达到大部分工作上、专业技能上的绩效要求，失误较多，不能妥善处理周边的人际关系，甚至产生员工冲突等，在关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都需要主管花费很大的精力进行关注，否则就不能完成本职工作。
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“九宫图”纵向纬度是员工的态度与核心能力：对员工核心能力的评估需要员工的直线经理们和人力资源管理者赋予共同的关注，尤其是直线经理们，对员工的能力的评估负有重要的责任。一般地，员工的能力有三个层次：能力高、符合要求、能力低。如下表所示：
表6 态度与能力等级定义
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态度与能力等级
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能力高
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符合要求
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能力低
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定义
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员工能够胜任更高级别的工作，通常具备高水平的工作技能，具备下一个更高级别工作所需要的执行能力和管理能力，具有创新与承担更大责任的意愿，主观上渴望获得机会，迎接挑战。具有全局意识，能对公司的发展大计提出自己的看法和实施方案。
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员工能够胜任当前的工作岗位，具备一定的工作技能，但是不具备胜任下一个更高级别工作的能力，通常不具有全局意思，站在局部的角度来看待工作中的问题。
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员工不能胜任当前的工作岗位，具备较少的工作技能，需要在主管的指导下来完成本职岗位的工作。
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对于处在九宫图不同方格中的不同员工，我们可以根据公司需要采取不同的人才发展策略，如下表所示：
表7 人才发展策略措施
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采取策略
方格
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职业生涯发展
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薪资福利
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具体措施
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方格1
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处于方格1的员工必须立即晋升到更高级的职位
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加薪，提供具有竞争力的薪资福利
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处在方格1、方格2和3的员工，建议为他们安排合适的导师，提供未来职业生涯发展上的建议与咨询，指导他们全面完整地做好自我职业生涯的规划。
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方格2
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符合现任职位的业绩要求且工作能力高，职业发展的重点在于针对其能力高的优势，给予更具挑战性的工作，或通过轮岗来安排工作的多样性，以鼓励人才展现更好的绩效。(下一步职业生涯发展往方格1移动)
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提供具有竞争力的薪资福利
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方格3
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现任岗位业绩高，职业发展的重点应着重在加强往上一层级所需的核心能力，以激发更多潜能展现。
(下一步职业生涯发展往方格1移动)
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提供具有竞争力的薪资福利
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方格4
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现任工作业绩高，并且能在类似的工作范畴中扮演不同的角色。此方格的人才应着重持续提升其核心能力，以应对未来的机会。(下一步职业生涯发展往方格3移动)
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不加薪
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针对大多数绩效或能力处于中等的员工来说，由于每家公司这样的人员数量较多，公司通常会考虑有限的资源，根据组织需要，依据职位的重要性和贡献度等，来决定是否安排导师或教练进行现有工作的辅导或咨询。
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方格5
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现任工作业绩与能力均符合组织要求，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。职业发展的重点将依据个人能力发展趋势而决定是否赋予更有挑战性的工作(往方格3移动)，或强化现有的绩效表现(往方格2移动)。
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不加薪
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方格6
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工作能力高，但面对新职位更高的绩效要求，仍在调适或重新设定目标，当前需要尽快提高绩效。(下一步职业生涯发展往方格2移动)
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不加薪
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方格7
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达到现有职位的绩效要求，应与其共同制订挑战性目标，并要求在既定时间内提升其核心能力
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不加薪
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处于7与8的员工，提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点，为他们安排一个教练来给予指导，帮助他们在既定的时间内有效提升核心能力或绩效。
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方格8
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达到部分该层级要求的绩效要求，但有些部分明显未达要求。绩效未达标主要是来自于尚未具备此新职位所需的技能，或长期以来能力未被提升改善
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不加薪
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方格9
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未达到现有职位的绩效要求，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转调其它合适的职位或离开公司
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不加薪
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降级、内部转岗
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