伴随着中国家电业最大的一面专业化旗帜——格力电器悄然透露出多元化扩张计划，在国内家电业争论长达20多年的“是专业化，还是多元化”发展老命题也宣告结束。
 回望整个中国家电产业，已很难找到一家“坚守专业化”的大企业了。而盘数中国家电前30强企业，均从当年的一类家电产品的小作坊发展到现今的多品类、多领域的综合性企业集团。在短短20多年的发展中，支撑中国家电企业做大做强的重要力量，便是产品或产业的多元化扩张。
 其实，企业到底是选择多元化还是专业化发展，本身就是一个伪命题。对于格力空调而言，从企业成立初始其就是格力集团多元化扩张的产物，格力地产、格力小家电、罗西尼表业等均是其同门兄弟。只不过，借助格力电器这个体系，格力对空调项目实施了“专业化队伍、模式、理念”的运营模式。
 笔者以为，对于企业而言，无论是多元化还是专业化，行为并无对错，冲突正源于结果为导向。近年来，一些业内人士对于企业多元化扩张的批判，多是源于一些家电企业本身失败的多元化案例。当年的春兰、澳柯玛、小鸭、夏新等企业，或因为多元化而倒闭，或不得不断臂求生存。
 但我们仍然可以看到，一大批坚守专业化经营的企业最终走势也颇为尴尬。荣事达洗衣机、长岭冰箱、威力洗衣机、乐华空调、春花吸尘器、水仙洗衣机等企业，最终或沦落为被并购对象，或关门歇业，或在市场上销声匿迹。
 上述多元化与专业化的失败案例再度揭示出，并非企业在道路或方向上出现问题，而是在自身发展和成长的过程中，企业的管理模式和商业模式等手段出了问题，或是未能及时根据社会和商业环境调整运营模式和竞争手段，或是在企业内部的激励机制、管理手段等方面遭遇了“瓶颈”却未能快速突破。
 专业化家电企业的发展结束，并非多元化扩张的全面胜利。笔者认为，在现阶段众多家电企业的多元化扩张中，仍需要坚守专业化运营的理念与思路。近年来，美的、海尔、海信、长虹等企业多元化成功的案例表明，在集团多元化扩张的战略架构中，坚持对不同产业和产品的专业化运作是确保多元化成功的基本先决条件。
 当前，对于众多正在积极实施跨行业、跨领域的多元化扩张的家电企业而言，能否在新能源、房地产、金融证券等新进领域取得成功地扩张，除了要借助企业现有的商业信誉、资金规模、品牌拉力等既有资源外，还要快速抛弃在原有家电领域的运营模式等经验主义，快速构建一支专业化的人才队伍和全新的运营模式和理念，构建符合各个产业特点的管理模式和商业模式。
 近年来，一系列家电企业多元化或专业化的失败案例也再度表明，选择多元化并没有错，而如何实施多元化扩张却是考验众多家电企业能力与智慧的重要瓶颈，这不是只适用于家电业，对于其它正在实施多元化扩张的企业也值得思考与借鉴。