“以产定销”与“以销定产”背后的对决
张思远/文
“轰轰、轰轰，吱——！”比亚迪猛地踩下了刹车。
官方说法是结构调整，但明眼人都清楚，中国车市的热度正在减退，曾经贪婪的贷款机构变得异常谨慎，于是消费者也减少了挥霍，汽车展厅不再那么热闹，习惯于增产或降价的车商们正在迅速做出调整。
调整，势在必行？
过去人们很容易对比亚迪不以为然，认为它只不过是一只受到投资者青睐、上涨过了头的股票。但从2008年起，比亚迪改变了人们的看法，一时间“驾驶者抢购比亚迪的汽车，而投资者抢购其股票。”
此前的5年，凭借低成本制造销售、模仿部分知名车型的外观设计、低门槛的加盟条件，比亚迪汽车的扩张近乎神速：2005年销售1.6万辆，2006年销售5.5万辆，2007年销售8.6万辆，2008年销售17万辆，2009年销售44.8万辆，几乎每年都实现了翻番增量。这也让比亚迪从一个汽车业的“门外汉”，成为中国销量增长最快的民营汽车企业之一。
而另一方面，2008年，沃伦•巴菲特(Warren Buffet)购入了比亚迪10%的股份；在去年的巅峰时期，比亚迪的市值约为250亿美元，是销售收入的4倍还多。去年，比亚迪实现了20%的资本回报率。特别是在去年末，比亚迪提出2010年力争完成80万辆销售目标之时，相信很多人会在惊讶之余，甚至有些许期待。
现在比亚迪主动踩下了刹车，大部分的声音表示了赞同和理解，但更多的则是对车市未来的担忧。因为从目前情况看，今年较难完成年初销量目标的绝不仅仅有比亚迪，多家车企，特别是自主品牌面临着相同困局，如东南汽车、江淮乘用车、长城汽车、东风乘用车、力帆等车企，上半年仅完成全年计划的35.74%、35.1%、30.45%、27.56%、26.29%，上述企业的完成率甚至均不及比亚迪，相信调整今年的销售目标势在必行。
而比亚迪的最大竞争对手奇瑞、吉利对此的态度却大相径庭。
奇瑞汽车自去年将旗下网络整合为两大部门后，随着全新品牌战略的发布，旗下网络规模可谓国内车企之最。但在“销售为王”的指标考核下，奇瑞近一两年吸引人的似乎只有网络，而不是产品。在近日奇瑞新A3上市现场，奇瑞汽车销售有限公司总经理马德骥接受采访时表示，奇瑞汽车不仅不会下调今年的销售目标，而且还想做到45万辆，奇瑞今年年初制订的销售目标为43万辆。马德骥认为奇瑞的底气来自于今年以来奇瑞产品结构的调整。
吉利汽车7月销售汽车21684辆，同比减少11.9%，而环比更是减少26.3%。尽管如此，吉利汽车也没有下调全年目标的计划。但以年初40万辆目标计，今年1-7月，吉利共销售汽车217418辆，这意味着吉利在下半年剩下的5个月里需完成18.3万辆的销量，平均每月需售出汽车3.66万辆，任务相当艰巨。
可见，长期的艰苦创业让在这两家中国汽车自主品牌的旗帜企业，不约而同地认为目标即使再艰巨，制定的目标也要完成。不仅要完成，最好能够超额完成，这才能认证一句话“说到就要做到！”但其间的甘苦或许只有他们自己才清楚。
都是“以产定销”惹的祸？
可是如果在“说”之前，好好想想如何去“说”，或者怎么去“说”，是不是就能避免“出尔反尔”或“咬牙硬撑”的尴尬呢？这又回到了一个老问题上，中国车市“以产定销”何时能休？
“以产定销”是计划经济的产物，其授之以柄的最大问题在于会产生供需矛盾的问题。直接反映在车市不是压库就是车荒，而这两点带来的直接影响就是价格战的爆发，即不是降价促销，就是加价提车，而中国车市就在这种恶性循环中周而复始，因此早在2004年的那次危机之后，很多有识之士就提出让“以产定销”早日下课，可时至今日，它非但没有下课，还有愈演愈烈之势。原因何在？
有人把此定性为“人性的贪婪”。
“浮躁的劣根性比什么都可怕——行业预测2010年车市增长在10-15%左右，回头审视车企年初制定的大跃进目标——无语！
市场环境依然在行业预测的高位上运行，大跃进的错误思想让车企定下了高得离谱的计划。在同样的市场环境下竞争，自主不具备比合资获得更高增长的可能，尤其是100%这种持续的高增长不可能持续。显然，高计划的制定是错误的根基，注定了任务的调整是必然。
仅仅是高计划惹得祸吗？不是。高计划的制定不是企业规划和市场人员的失误，他们可根据宏观环境和经济政策预测出趋势，但他们却改变不了疯狂膨胀的人性。现在看来，自主车企2010年的目标是集体做着美梦拍着脑袋拍出来的，不是根据客观的经济环境和自己的承受能力精确计算得来的。他们做得不是市场计划，而是揣摸经营者的贪婪本性大小而定的。
汽车行业浮噪的劣根性将毁了自己，要想健康发展首先要自我修身而不是其它。我想今天汽车行业必须认真体悟孔子的四勿：勿意，勿必，勿固，勿我。勿意是不凭空猜测，要以事实为基础；勿必是不绝对肯定，要一分为二看事情；勿固是不固执己见，要兼听则明；勿我是不自以为是，要接纳得了别人意见。汽车行业中常常是反‘四勿而行’，目标规划就太过主观，……
放弃数量抓质量自己更健康——车企还没有好好享受2008年的危机教训，就快速进入了增长的快车道而忘乎所以。技术缺失、品质缺陷、工艺短板、服务能力这些关键指标统统抛到脑后，疯狂推新品、疯狂建渠道、疯狂抓项目、疯狂搞重组、疯狂建工厂……汽车行业所做的和所需要的完全背道而驰，走得越快错得越离谱、跟头栽得也越大。10万元市场自主后退，合资进步的现象，不是狠狠的戳痛了我们的短板？此涨彼消让我们汗颜——再一次扒开自己血淋淋的伤口晒一晒吧。
一个糟糕的事实：太多的公司只有在遇到危机或面临困境的时候，才开始做他们平时就该做的事情——防微杜渐和未雨绸缪比想象中的难得多。何况遇到危机我们不仅没做该做的事情，反而投机做了适得其反的事情——可悲。”
不可否认，这种观点似乎一针见血地指出了问题的所在，但细想一下，如果将所有问题完全归结于“人的贪婪本性”，会不会把简单的问题又弄得玄乎起来？
其实在车企的销售与生产之间，关系脉络是非常清晰的。那就是，销售是企业的龙头，生产是为销售服务的。上面的争议，说明企业有一个基本问题还没有解决，那就是对企业的认识，到底是以顾客为导向的，还是以产品为导向|？。从业务流程上来说，那就是到底是以销定产，还是以产定销。
著名的管理大师李维特在《营销近视》中提出，企业的市场定义比企业产品定义更为重要。他认为，企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。一个企业处在完全竞争的市场中，即便处在完全垄断的市场中，顾客也永远是第一位的。因为市场在时刻变化，今天垄断，明天可能就冒出竞争对手了。从这个角度说，销售人员因为来自一线，他可以代表客户，他的意见就是顾客的意见，作为完成客户需要、直至满意的产品制造者的生产，应该做的就是按客户或销售的要求完成制造。对于车企而言，这种完成，包括生产车辆的外观、尺寸、品质性能、安全等等。
但现实是远没有上述这么简单的。实际工作中，可能因为企业所处行业、发展历史、领导人对企业运营的认识、负责销售与生产人员的地位、体制、目标等的特殊情况或实际，可能会完全相反，所以某些企业成败的很大因素完全取决于一个或几个决策人的眼光与能力。这就很好理解了，为何自主品牌们的销售数据总会比合资品牌来的更为惊心动魄而又充满想象。
“以销定产”看上去很美？
既然“以产定销”不适应潮流，那么“以销定产”就应该是个很好的选择吧。
理论上是。
其实在很多车企，“以销定产”并不是什么新鲜的事物。早在2005年，上海大众就采用了经销商订单实时管理系统，这样可在销售车辆的物流管理上紧随市场的变化而调整，也保证经销商不会受到过多的库存压力，并对略显混乱的市场定价起到了一定的规范作用。与此相同，广汽本田采用的柔性化生产则为订单生产提供了更好的实践，一条生产线同时生产2个平台4个系列10种车型，可达日产1000辆。在总日产辆保持不变的情况下，可以通过市场的需求，调整线上各车型的产量。东风标致从推出起即是采用消费者先预订再买车方式。这种方法使目前全国近80家东风标致经销商几乎都是零库存。一汽丰田也一直采用订单式销售，采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计，C卡要进入订单程序，厂家按照C卡数据生产，并会在产品运到前三天提前通知经销商打款。与以产定销方式相比，订单生产可以在控制产量的基础上，厂家要求经销商上报订单情况，并依据订单进行生产，从而尽量保证产量不至于大大超过市场的实际需求，最大优势就是能主动控制库存。
这样看来“以销定产”确实应该是应对车市瞬息变化的灵丹妙药，但这也仅仅是理论上如此。
以订单生产为主的“以销定产”方式，在诞生之日起就存在一个十分棘手的问题——产销衔接慢一拍。如果从正面来想，尚可理解。目前中国消费者多是习惯去汽车市场就能马上提车，不是人等车、而是车等人。而实施订单生产后则不然，从订单反馈到厂家再到交给用户，必然会有一个周期。由于提不到现车，消费者就会抱怨，从而导致消费者、经销商与厂家三者的矛盾，甚至有消费者要求退订改买其它品牌产品。
当然这一点只要车企充分研究一下“顾客关系营销学”就能轻松应对，但眼下暴露的最大问题却是有违“以销定产”初衷的另类现象；一些汽车厂商缺乏诚信，借“订单生产”为名，刻意控制产量，制造所谓饥饿疗法，直接导致市场新车供应量不足、价格上涨。这表现为：一方面，制造假相造成脱销假象，企图树立品牌形象；另一方面，由于消费者买车需要预订或排队，很难拿到现车，不法经销商便趁机加价销售现车，这样可以让消费者多掏腰包，提高利润。尽管消费者意见很大，但厂商对现状似乎乐此不疲。
要“生产力”还是要“产品力”
那么在“以产定销”和“以销定产”之间进行选择？这已经不是关于某种营销方式的PK了。
细心的读者现在应该发现上述文字中道出了一个现象，绝大多数的自主品牌热衷于“以产定销”，而更多的合资品牌则在“以销定产”。这其间的根源就在于“生产力”与“品牌力”的博弈。这里的“生产力”是指“生产能力”。自主品牌最缺的是品牌，最不缺的就是产能，以我之长攻彼之短，看上去胜算挺大。可实际上，市场上所有需要加价提车的车型中，自主品牌无一上榜。原因何在？因为在“生产力”与“品牌力”的PK中，中国的大多数消费者首选后者，为了心怡的车，他们是不在乎多花点钱或多等几个月再提车的，这也是被很多自主车企所闹心的“品牌天花板”如何突破？是搞多品牌战略？还是分网销售？又或是提高售价来彰显品牌价值？先读完下面这个故事，或许就能找到答案了。
中国零点研究咨询集团业务总裁张军女士在一篇文章中提到：“6年前，一个在日本留学的朋友回国探亲，我们聊起即将毕业的他在做什么，他说他兼职帮一个日本建材企业进口瓷砖，而这些瓷砖就来自中国广东小厂，每平米价格只有30-40元。他的回答让我们感到诧异。日本人会买这么低档的瓷砖？当时北京条件好一点的人家装修新房通常会选择诸如诺贝尔、亚细亚、冠军等品牌瓷砖，价格在100元左右。我的朋友告诉我，这些瓷砖在日本以高折扣的方式卖，很受欢迎，日本人现在越来越喜欢价廉物美的东西，他们开始寻找产品的真正价值所在，而不是一贯的追求高档品牌。他说，大家对日本人的印象更多停留在日本经济泡沫破灭之前，那时的日本是奢侈品消费的天堂，日本人的消费以盲信品牌为时尚；而现在，日本的超市私有品牌（private-label）、打折、网购也大行其道。在日本经济泡沫破灭前，日本人下班后很少回家，街边酒馆人满为患，打不到出租车，很多人仅仅为了来喝两个小时的酒而包一辆出租车在外边候着。而现在，出租车基本没什么活，因为人们更多的时间是在家里看电视、上网。经济危机使日本人的消费观念和生活方式发生了改变。
可见在经济危机前，购买力旺盛，企业重在打造品牌差异化，以满足消费者在情感诉求和身份识别上的需求。但是我们看到，在危机时期，日本和美国的企业则悄然地改变着他们的产品战略。原本高档的日本购物中心也开始引入优衣库(Uniqlo)等价廉物美的大众品牌；著名的护肤品品牌也开始主推低端产品；宝洁在美国推出了汰渍的低价版――汰渍Basic。表面上看，这些企业只是在一时调整产品策略以应对危机下的理性消费。但是问题远远比想象得复杂，因为历史的经验表明，人们在尝试了低价的产品并得到了正面的使用体验后，有三分之一的消费者表示不会再购买原来的品牌。因为消费者对价值的认知发生了变化，消费者的价值体系发生了变化，经历了危机后的市场并不会因为经济的好转而回到危机前的状态。而研究显示，只要有1%的消费者流失就会明显削弱一个品牌的盈利能力，就足以使企业领导者采取措施而有所应对。日本和欧美企业已经认识到这一点，并开始长远地调整自己的战略。
可见，这些企业的改变并非在降价，而是在寻求价格与价值之间的平衡。它们并非简单地将原有产品进行打折促销，而是研究危机时代消费者对产品本体价值最基本的诉求，在消费者愿意支付有限的情况下仍然让他们觉得物超所值。这种物超所值不同于高端品牌带给人们的情感价值，而更多来源于产品带给人们的功能利益。前者体现的是企业的品牌力，而后者体现的则是产品力。两者相互依存，但对于不同市场条件，不同目标人群，作用力显然不同。优秀的企业懂得在不同条件下调整两力的‘配比’。日本与欧美企业，在消费力旺盛的中国市场仍然高举高打地运用着国际品牌的高品牌力；而在危机影响下日渐疲软的本土市场上却努力发挥驱动理性的产品力作用。”
中国企业在国际市场以价格低廉著称，几经拼杀征战海外市场，赚取了外汇，却并未赢得国外消费者的尊重，也就并未真正赢得市场，当经济危机后欧美纷纷回归本土制造时，中国制造开始面临前所未有的危机。而在本土市场，中国企业一直在追随国际最新的营销理念，以“注意力经济”、“眼球经济”为时尚，在快速增长的市场面前，忽视产品力的提升，而更多以“概念”“外观”取胜，但是如此赢得的市场是非常脆弱的。
既然短时间，自主车企们还不能具有所谓的“品牌力”，何不将“生产力”转化成“产品力”？中国车企，特别是自主车企不能永远停留在价低量多的基础上，不能永远依靠低廉价格、庞大产量来收获市场，而应该需要深刻地理解目标消费者，寻求他们对产品最本质的价值诉求，找到驱动消费者购买的动机，了解消费者在有限成本下愿意换取的核心利益，以此作为产品力的有效价值支点，强化这些价值支点，以产品力带动品牌力，以弥补自主汽车在品牌力上的不足。毕竟没有产品力的支撑，品牌力也是虚无且脆弱无力的。
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