毋庸置疑，企业文化在多数企业里目前尚处于一种异常尴尬的境地。企业领导不可谓不重视，职能部门不可谓不努力，到头来还是落得投入多产出少、雷声大雨点小、费力劳神不讨好的结局。于是，“企业文化”就成了水中之月，镜中之花。作为管理咨询公司，文化咨询项目不好操作，难以见效也就不难理解了。
其实，说企业文化难操作，主要说的还是企业文化的落地难。刚性的制度推行在一般企业里尚存阻力，更何况柔性的企业文化。经常面对客户诸如此类的问题：究竟是制度重要，还是文化重要？笔者认为，如果认为这是一个值得探究的命题，那么其前提必须是把制度（我们姑且称之为广义的制度）和文化放在一个层面上予以比较。而在迄今为止200多种关于“企业文化”的定义中，多数理论体系还是定义文化的三层（或四层）属性里面包含着制度文化的概念（姑且称之为狭义的制度）。那么，本文中所称的“制度”，则系指前一种概念，即广义的制度。
一、“自我”和“超我”理论的引出
以前跟客户谈制度，谈文化，我们一般会引用一个国家的法律体系和道德舆论作为较为通俗和简易的参比。古人云：君子合而不同，小人同而不合。如果说制度是硬性约束员工的“行为合”，那么文化就是软性引导员工的“意识合”。从管理者的人性化诉求出发，制度和文化孰高孰低当即立现。
关于制度和文化的关系，利用心理学和行为科学中关于人的行为有两大动力系统的理论基本可以得到解释。这两大系统是：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会（此为自我动力）；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益（此为超我动力）。
除了心理学和行为科学的相关理论，马斯洛的“需要层次”理论，弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，以及近几年兴起的“超个体心理学”等，都对人的超越个人之上的行为与心理现象进行了不同角度的论述。这使我们在解释关于文化和制度关系的时候拥有了更可靠的理论依据。我们可依据这些理论作如下阐述：
企业制度是企业为规范员工行为而做出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励什么”、“禁止什么”、“什么该奖”、“什么该罚”等的一系列规定。因此，基于制度的管理启动的主要是人的“自我动力”系统，或者说是基于“自我”的管理；企业文化的核心是企业价值观和企业精神、企业理念。基于企业文化的管理主要是提出明确的企业价值观与企业理念，并用它去影响和引导员工，因此，启动的主要是人的“超我动力”系统，或者说是基于“超我”的管理。显然，“制度与文化结合”的管理模式，正好符合人们“自我与超我有机结合的动力体系”。企业文化的有效落地，管理能取得良好的效果自然水到渠成。
二、关于文化咨询项目解决思路的思考
笔者认为，把握好了员工的“自我”和“超我”两大系统动力，就抓住了文化落地的关键。也使我们的文化咨询项目具有了可靠的支撑和依据。就是说，把握好了制度和文化的关系，文化也就不“虚”了。详细地说，就是运用三步曲的方法：
Ø 第一步，提炼出核心理念与价值观；
Ø 第二步，推出代表理念与价值观的典型人物与事件；
Ø 第三步，在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
基于以上理论，笔者归纳出如下模型，可以作为企业文化项目的一种解决思路：
三、海尔等著名企业的文化管理实践
海尔的企业文化管理名闻遐迩。以最为著名的“砸冰箱”事件（虽是一个老案例，但笔者认为很具代表性）为例进行分析，其完全符合三步曲的步骤：（以下为引文）
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
第二步：推出“砸冰箱”事件
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头（形式体现）把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制（制度体现）。
第三步：构造“零缺陷”制度和流程体系
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台（其他体现）。
除“砸冰箱”事件外，海尔的“斜坡滚球”、“激活休克鱼”等等为管理界津津乐道的文化案例，无疑不遵循了上述的建设步骤。除了海尔，我们也可以从联想，蒙牛，TCL，中海油等国内著名企业的文化管理成功的实践中，找到上述思路的影子。
可见，运用“三步曲”的思路来解决企业的文化落地问题，从理论到实践，都具有充分的可行性。而这种解决思路的确立，亦使得本文开篇提到的关于制度与文化谁更重要的问题得以解决。