非但五星电器，即便是国美与苏宁，对百思买的态度也悄然发生了变化—从一开始百思买进入时的谨慎态度，到之后的不屑一顾，及至今日开始以百思买作为学习对象。

今年，国美就准备改造部分店面，丰富数码和IT产品并试图提升10%的销售额，而其实现的途径则通过真机出样、互动体验，针对不同人群的需求进行差异化的产品推介。种种做法，都让人想到百思买所主张的“以顾客为中心”的服务与消费，而一位国美高层也向本刊承认，他们考虑的“确实是百思买的模式”。

但问题是：百思买是那么容易学到的吗？

“就像一棵树，树枝和树叶是可以看到的，”五星电器零售总裁王健说，“本质的是树根这部分。大家都知道‘以顾客为中心’，但不是轻而易举就能做到的。百思买的整个流程都贯穿了这个东西，你别说国美、苏宁1000来家店，就连五星160家店，要学百思买，都难！”

杨得铭也表达了同样的观点：“我常常开玩笑说，第一年我们的店有200万的客流量，其中几十万都是竞争对手和行家。表面的东西是很好学的，但里面的东西绝不是一天两天可以学到的。”

正如本文开头所提及的表彰故事，一方面，这种奖励普通员工的方式契合了杨得铭在回答“什么是学不到的百思买”时给出的答案：“我们最大的优势可能就在于人，这一点其它品牌做的话，会有困难。并不是说（如何）用自己的员工，而是你怎么给他好的环境、好的培训、好的文化。”而鼓励员工真正为顾客着想，则是王健所指的“树根部分”，“‘以顾客为中心’应该成为员工的religion（信仰），连睡觉的时候都在想顾客有多重要，才能把这个做出来。”杨说。而这是百思买改造五星的最难之处，当然也是最关键之处。

事实上，百思买的一些做法，起初并不能得到五星电器的认同。比如，他们愿意花大价钱做顾客调研和会员系统等一系列后台系统，“美国人好像迷信这个。”一位五星员工一开始并不理解。但事实证明，目前百思买80%的消费都来自于会员。“苏宁也做顾客调研，但百思买做得更细致。”一位百思买员工告诉本刊。不可忽视的是，正是这种细致性，能让百思买找到差异化的服务，将自己所长更契合高端市场的需求。

上海中山公园店的汽车音响安装服务就是其中一项。杨得铭在巡店时发现，现在很多精英阶层的男士乐意称呼自己的座驾为“老婆”，非常爱惜自己的车。正因此，这些人一开始并不放心将自己的“老婆”交给百思买。对他们来说，在享受开车的过程中，选择高级音响和GPS尤为关键，他们需要专业人士的指导—最好选择什么音响设备，大致价位多少等。杨发现一个有趣的现象，顾客往往更愿意与安装的技术人员沟通，而非销售人员。“彼此会很了解说的东西、想的东西，突然之间两个人的距离就会变得很近。”因而，百思买开始强调这种沟通。而在双方的沟通达成一致后，顾客会被带到百思买的停车库，其干净程度常常会让顾客大吃一惊。“你可以用手摸一下是不是干净得好像你家的餐桌？都可以坐下来吃午饭，所以你把车放在这里，绝对可以放心。”

如此细致与周全，也反映在百思买的内部沟通上。与其他家电零售商的采购人员不同，百思买的采购人员每个星期都会去门店转上一圈，观察什么产品是受到消费者欢迎和不受欢迎的，而每个门店的经理也会按时到总部开会，告诉总部各个门店需要的是什么。百思买还拥有一个内部沟通的网站，每个人都可以在网站上提出如何让顾客更满意的建议。事实上，所有的内部沟通都围绕着直接跟顾客面对的“门店”展开。

百思买的每家门店的定位正是这些观察及沟通的结果。在每家新店开张的时候，百思买一般会铺设尽可能广的产品范围，经过几个月的销售，再调整并确定最后的产品类型与范围，以及每个店的大致定位。比如，徐家汇店的定位相对高端，售卖更多时尚的IT和数码产品，而中山公园和联洋店则更偏重传统家电产品。“是顾客决定了我们卖什么产品，而不是我们。”杨得铭说。

但一切尚在摸索阶段。百思买同五星电器要做的事情太多了，他们要说服那些不愿意放弃门店终端控制的供应商配合其独特的模式，而一位美的的销售人员虽然承认五星电器的做事方法较国美、苏宁更为灵活，但也提及，如果没有品牌的区别，像美的这样的一线品牌和二三线品牌放在一起，就无法被消费者辨识。

更为重要的，还是“人”的变化。

“我已经‘百思买化’了吗？我自己都没感觉到。”王健对于是否被百思买“同化”报以一笑，但又若有所思地说，“确实比较理性了。我觉得做企业确实是一场马拉松，不要被一时的诱惑所困惑。如果你看不到这点的话，就可能会落入陷阱。”这句话正引自2006年8月百思买国际业务首席执行官魏博所说的—“我们的国际扩张是一场马拉松，而不是短跑。”