昨日读报，便是读到一则有关华熙乐茂再次撤换运营团队的报道，新入主的团队固然是大有来头，在零售业享有盛誉，但华熙乐茂之前的管理团队却也都是名声不菲之辈，也都未能成功，面对这样一块难啃的骨头，仅仅是撤换运营方，而忽视了在商业地产中前期运营和后期管理是两个完全不同的概念，仅使具有较强的商业管理经营的团队介入，而非对整个项目的策划、定位、招商做全盘的梳理，预定今年十月整体开业的华熙乐茂，前途还尚未明了。

    华熙乐茂体量达到28万平米，在北京目前仅次于世纪金源mall，体量巨大又处在西四环玉泉路区域这样一个并成熟的商圈内，且其内部采用的是依据功能业态而划分的街区式形式，这对人流的引导本来就是个巨大的考验。而在华熙乐茂长达三年的策划招商过程中，不断地撤换运营团队，导致整体定位理念的变动和不确定性，势必降低了有意进驻的商家的信心，增大招商难度。而商业地产项目管理运营相分离的模式，也一直是遭人诟病的问题，如果一个复杂的项目，不能由一个专业团队从策划、运营、管理全盘把握，而是将其分割开来各司其职，那势必将管中窥豹，时见一斑，许多细处无法顾及。例如，华熙乐茂整体开业时间一拖再拖，但其主力店太平洋百货却在去年年底便已经开张迎客，巨大的宣传力度只为主力店做了嫁衣，迎来送往的客户只见到太平洋百货而不见其他，要么对整体项目的信心大大降低，要么将太平洋百货等同于华熙乐茂，主力店不仅未有将其人流引入购物中心内部，反而对项目品牌造成了难以量化的负面影响，这正是由于管理和运营的分离和缺乏团队经验所造成的，而诸如此类的情况，并不只有华熙乐茂一家。

    无独有偶，首地·大峡谷也是一个体量达到十万以上的商业项目，家乐福作为其主力店却也是在去年年底便剪彩营业，而商场部分却迟迟未能开业。主力店落位于动线端点，并与购物中心同时开业的理想状态，仿佛总是不能如愿实现，从表面的原因来看，仿佛是招商的力度不够，无法跟上主力店进驻的步伐，可是从更深一步来看，这种困局却是由操作没有专业的统一性而决定的。首地·大峡谷项目是联合招商，这类招商模式的固然能缩短招商周期，但在未有统一明确并且专业团队把控的情况下，由几家商业代理公司共同完成一个项目的招商工作，如何能保证其进驻品牌的档次定位一致性和商业氛围？各代理公司仅以佣金为导向，以快速招满铺位为目标，不考虑品牌的选择以及落位的选择等问题，即便是勉强开业也只是商铺的堆积罢了，更何况由于这种操作模式的不专业性，造成招商工作陷入瓶颈，如果开发商不能痛下决心力挽狂澜，该项目前途堪忧。

    由不同的团队来操作策划和招商的弊病十分巨大，前期策划团队由于不需要亲自落地实施自己的方案，通常都会把报告写得华而不实，空有其表，无法落地实施。后期要实现招商的团队由于无法实施之前的策划往往退而求其次，只考虑怎样能达到实际操作的目的，又忽略了专业的定位和营销部分，最终结果不是项目根本无法开出来就是勉强开业，很快倒闭。这样的例子在我们身边已经太多了。太多的经验教训已经证明：一个专业的商业操作团队必须要能够从始至终的胜任有贯穿性的一气呵成的策划+招商，项目才有可能成功。

    进入2010年后，商业地产迎来了辉煌的崛起时代，受住宅地产市场相关政策影响，众开发商逐渐意识到单纯住宅开发模式的风险，适当增加商业类物业等抗冬产品的战略性营运而生。各商纷纷聚焦目光于商业地产市场，先有万科地产、保利地产等住宅地产巨头接手商业项目，随后各路开发商也都竞相融入商业地产大潮中，投资开发购物中心类商业项目，几乎在一线城市形成了混战的局面。可是纵观这么多新增项目，得以成功的案例，除了如万达地产、凯德置地这样专业的商业地产公司，其他大多数项目却多也折戟沉沙，难以为继。这恰恰说明了商业地产与住宅地产的不同，在开发过程中必须考虑出售、出租、租售并举等物业经营的多样性；土地增值、商业经营等问题保值增值的可靠性；商业业态组合的复杂性等问题，也因此具有更高的风险性，对操作团队提出了更高的要求，万达、凯德也是在多年的实盘操作中不断完善，建立了自己的模式和团队。这些都非能一蹴而就得到，或是简单将招商外包给有实力的团队便可以弥补的。人流分析、项目定位、业态划分、动线设计、招商协调……对于一个商业项目来说，每一步都环环紧扣，彼此关联的，将每个步骤割裂开来，独立进行并非明智之举，统一策划、操作、招商全盘把控，是诸多成功项目的经验之谈。而从目前中国商业地产的发展现状来看，真正有经验，特别操盘是购物中心经验的专业团队，却也是屈指可数，只有开发商同这样的专业团队合作，使得他们有机会全盘经营，才是在如今项目林立的混战市场中称雄为王的法门。