接受人力资源管理杂志专访
一、年终考核
Hrm：请您个人简单解释一下考核、年终考核的含义。
马：
； ； ； 关于考核呢，我们给企业做咨询是比较多的。这里首先要明确，考核是一个连续性的工作，不光是到年终才考虑的。考核的具体政策、办法要在年初根据企业总体目标计划确定下来，就是说首先要有明确的绩效计划，从公司到部门到每个岗位都要有大家认可的绩效目标，这是考核工作得以有效开展的前提和依据。也就是说，公司要在在年初先制定一个游戏规则，是员工在既定目标和要求之下来开展全年的工作，年终考核其实就是对年初目标完成情况的检核和评价，同时要根据今年的考核评价结果同步考虑明年的考核激励政策。
Hrm：请您说说具体的年终考核政策方法如何制定？
马：
绩效考核不同于一般的工作评价，我们倡导以业绩和激励为导向，以业绩结果、工作成果和企业发展要求为导向来制定考核办法，具体可利用平衡计分卡、关键成功要素分析法、目标管理法等工具来建立绩效考核体系，但不管什么样工具都要从从公司战略目标和方向出发。具体的目标制定是一个层层分解的过程，首先公司总体目标要落在高管层面，包括总经理和副总经理，根据分工不同来分解关键绩效指标；每个分管领导再进一步分解到下属各个部门；部门负责人再根据内部岗位分工和考核内容细化到岗位上。这样通过层层分解就能确保每个人的工作都能与公司总体目标方向一致。每个人的工作都是为实现公司总体目标在奋斗。
在确定各层级考核指标以后就是要明确每个指标的评价办法，指标本身要求具备几个条件，即可衡量、可获取、可统计、可控制、可评价。尽可能选择可量化指标，即使是主观指标也要考虑尽可能把主观指标量化，就统计体系、管理技术来讲，要能够保证指标数据能够统计出来。比如之前我们给一家物业公司客户制定关键指标体系，我们咨询顾问和该公司老总都认为能源降低率应该作为一个重要指标，纳入对各项目部的考核，但是由于公司管理基础薄弱，对能源消耗情况根本无法计量和统计，那这个指标结果就难以得出，就不能起到考核的激励作用，这个指标只能舍弃。另外所设定的指标在考核对象在职责范围可控的，比如说销售收入这样一个全局性的指标，給了一个普通管理人员，和他工作不会直接相关这就是不可控的。最后，指标要保证可评价，每一个指标要有一个评价办法，而对于一些需要主观评价的要素，也要尽量设置等级划分，并给予各等级明确的界定。像人力资源部、办公室等，能量化的指标是比较少的，更多的是评价工作过程和服务水平，对这些要尽可能的往量化上走。比如对于写一个报告，这个报告好不好，如何评价，就要给“好”的不同程度给出相应的定义，确保评价尽可能消除主管因素的影响。
现在很多企业的考核很崇尚360度评价。但是这种方式对于中国企业来讲不是完全适用的。360度考核来自于西方，而在中国就变成了利益的平衡和协调工具。但中国企业内部关系一般会复杂一些，方方面面的利益关系都要考虑，不像西方企业那么单纯。由于担心单一上级主管对下属的评价有失公允，再增加一个同级、下级甚至不相干人员等对其评价，最终得出的结果就必然是是平均化的一个水平。而很多企业之所以热衷于采用360考评去对员工进行考核，实质上还在于其考核指标设置的主观性，如果是客观量化指标的话，完成的业绩结果非常明确，数据直接可获取，根本不需要多方评价。除非一些能力素质类指标的评价外，但对员工最了解的还是其主管领导，相应的赋予他的打分权重设置也要高一些。
Hrm：一般年终奖的发放由于不公平性等造成有些员工有一些不满，对此您有何建议？
马：
这肯定是会有的，因为任何一种考核体系都不会尽善尽美、考虑到方方面面，毕竟还是软性的管理体系。一般来讲，绩效考核体系中是可以建立申诉机制的，员工可以向考核委员会或人力资源部提出申诉，但是理由要充分，有哪些不合理、不公平、有不到位的地方，要有理有据的提出来，绩效委员会要组织人力资源部重新审核指标体系的设置是否合理，不光是对局部的审核，要对整个考核评价体系重新审视，如果确实存在问题的话，不仅要给个人一个补偿，还要在制定下一年度考核体系时把这些问题加以考虑，从而不断完善考核体系。
二、年终总结：
Hrm：什么是年终总结？
马：
对于年终总结呢，很多企业都是写个报告交上去了就算做完总结了，没有起到应有的作用，其实年终总结是非常重要的，一个好的总结是对当年工作的一个总结和回顾，既有成绩经验，也要包括问题和不足，同时也是对下一年工作的思考和准备。年终总结一定要和年初的绩效目标相结合，总结结果一定要和绩效考核相挂钩，这样的总结才有导向性，大家才会重视，也才会对工作改进真正起到指导作用。年终总结要分为几个层面的，有公司总体的、有部门层面的、员工层面的，最好能够像咨询公司做诊断那样，全面考量分析一年来的发展状况，总结经验，发现问题，明确改进方向。
Hrm：人力资源部的HR们写人力资源部门的工作总结的重点是那些？
马：
要和年初的计划相关，前提是计划性一定要强，比如年初制定的招聘目标：招聘多少人、什么层次的、招聘的花费、预算是多少；培训也是一样，准备针对哪些人做哪些培训；绩效管理体系如何完善，薪酬如何来发放等等，工作总结要从计划出发，针对每一项工作展开分析，哪些没完成，哪些完成了，完成的效果怎么样？没完成或完成不好的原因在哪里？下一步改进方向在哪里？都要结合年初计划和公司的总体要求去系统的思考，才能写出比较好的总结。
Hrm：写年终总结时，如何才能写出一些亮点或者出彩的地方。您有什么好的建议?
马经理：
出彩的地方更多的不应该体现在形式上的，而是真正的要有实质性的内容。做图表、用数据是非常好的形式，但一定要有理有据，要完全深入地思考，到底有哪些成绩，哪些问题，如何改进，让领导信服的总结才是真正出彩的总结。要写出好的总结，不能完全是闭门造车，要有好的方法，比如通过座谈会、研讨会，在部门内外部就某一专题展开研讨等等。同时人力资源部要组织部门内每个岗位从自己的工作实际出发写出总结报告，部门内部要展开研讨和分析，进而汇总提炼成为比较好的人力资源总结。
更重要的是，人力资源作为公司的最重要职能之一，要摆脱事务性工作的局限性，应该力求发挥公司战略决策的伙伴作用，要通过总结真正提出对公司未来发展有益的决策性参考意见，真正推动公司人力资源队伍的建设与成长才是最重要的，这样部门的工作价值才能真正体现出来。
Hrm：有评论说“年终总结首先是给自己看的，然后才是给领导、他人看的。”对此您有何理解？
马：
这就是年终总结最后用在哪里的问题，如果年终总结写了仅仅是给领导看的就完了，那就是去了做总结的意义。我们建议年终总结一定要和考核结合起来，把它作为年终考核的一个手段之一。对于公司高层或者的部门负责人，年终总结要和年终述职、业绩考核挂钩，在具体操作中，把年终总结、述职都作为考核开展的手段之一，在年终述职时，被考核者要结合绩效计划对全年工作作出总结，接受大家的评审和审阅。对于一般员工可以不用述职，可以在部门内部召开集体述职会，部门领导和各位员工充分沟通和交流，起到反馈和激励的作用，当然最终还是要与考核结果要相对应。
因此，不能为了写总结而写总结。有些公司每个人写总结交给领导，领导看了也就完事了，有的领导可能会通过邮件做个反馈或者谈个话就完事了，缺乏足够的仪式感，也没有和绩效目标，和考核建立起关系，没有充分的交流与沟通，那这种总结的就不会有激励性，甚至反而会促使更多的人去关注文采而不是实质内容。
Hrm：年终总结和下一年计划的关系？
马：
总结和计划应该是密不可分的。计划来源于总结，总结是计划的基础。下一年的工作的安排，有的是今年的延续，有的是重点抓的一些工作，像人力资源管理的工作就是一个长期的工作，是一个逐步完善的过程，根据一年一年的情况有目的的思考和计划的。
Hrm：hr写总结时应该注意什么，请您提炼一下，给HR们一些建议。
马：
首先不要为了写总结而写总结，要深入思考，分析好工作的得失，加强讨论和研讨，最终要把总结的结果落到实处，总结要和计划挂钩，和考核激励挂钩。
三、年终福利
Hrm：年终福利的发放，有哪些形式？除了年终奖还有其他的吗？
马：
年终福利在各类企业的做法比较多，除了年终奖之外，还有过节费、旅游、培训、住房补助等多种形式。其中年终奖最好和工作业绩、整个年度的工作情况挂钩，有一个合理的发放确保其激励性。除年终奖外，其它额外的年终福利更多的还是普惠制，是都应该享受到的，而且也最好不要按层次或职务高低区别对待，像有些企业在组织旅游的时候高层去好地方，中层去一般地方，还有的企业给大家安排体检也分开，这样下面员工感受是不好的。
Hrm：体检、活动等都是挺好的年终奖励的形式，您觉像这种“软福利”的比重是多少较好？
马：
如果从金额的角度来看，公司年初就要这些福利计划都要纳入薪酬总额的预算里面，建议“软福利”的比重不超过5%，因为软福利激励性较少，更多的是从企业文化认同的角度给大家的待遇，给大家一个年终的鼓励和安慰。
Hrm：年终福利在整个福利计划当中的意义。
马：就是说年终福利在常规薪酬之外的一种补贴待遇，给大家一个安慰鼓励，给大家一个“没有辛劳也有苦劳”的“苦劳”的钱，再一个就是对企业文化的认同感，比如说培训、旅游、拓展训练、年会都是认同感，主要就是这方面吧。其实薪酬是员工最关注的，，这也是是福利实施的意义的体现。这种“软福利”就是要给大家一种归属感和认同感。
Hrm：普惠制福利制度好还是差别对待福利制度好，有什么好的方法处理好这个问题？
马经理：高管和普通职员的差别对待，容易导致普通员工的不满。但也可以分门别类来看，比如年终奖一定要根据业绩不同而有所差别，安排培训呢根据每个人需要接受的培训内容不同也是可以有差别的，是可以接受的。但比如旅游，像刚才提到的高层出国旅游，中层在国内景点旅游，这种差别最终员工在心理上的影响还是比较大的。像过节费之类的还是差别性还是越小越好，因为它是明的不是暗的，就是说在公开的、明面的就是说尽量公平。
Hrm：还有就是我们了解到的一些情况，公司在年底给员工提供了什么样福利的种类、范围，应该满足哪一方面的需要也没有概念，企业应该付出多大的成本给员工提供福利的待遇也没有好的方法，如何解决众口难调的局面？
马：
由于企业和员工的信息不对称，企业单方面实施福利计划的行为，很多都是单方面的，不可能说员工想要什么就给他，这也是客观现实。因为个人的需求是不一致的，只能是从大家的共性的要求出发，要从企业的发展阶段、地域环境、行业等具体特点出发，要制定比较好的福利计划。作为人力资源管理者而言，就要站在比较高的层面来看待这个问题，福利计划的制定一方面要结合人力资源的现状，比如可以做一些满意度调查，看大家关注的方面有哪些，对哪些不满意，团队合作精神、凝聚力是否好，就此有针对性的制定一些和企业发展要求相结合的福利计划。比如湖北的一个三级城市的酿酒企业，每年实现30到40%的增长，已经成为行业领先企业。但矛盾在于人力资源跟不上企业发展速度和要求。员工主要来源于当地招聘或者自己培养，所以他们对于人才的关注点就是稳定性要强，在当地要有一个长期的发展。从这个角度出发，他们制定的福利计划就包括了解决员工房贷利息、解决员工的家属安置等等问题，类似于这些福利对于现在的企业来说是做不到的。所以对于不同类型、不同的阶段的企业还是要有所差别差别。
Hrm：对于有人年底提出的加薪或者福利有所增加的要求，怎么样来平衡这种利益关系，化解这种潜在的危机。
马：有些人必然会提出加薪，必须是要面对的。但前提还是要求公司薪酬体系足够健全和完善，如合理的薪酬结构和等级、明确的晋升评级程序等。如果他提出要加薪，要有足够的理由，公司从制度出发认定是合理的，当然可以正常加薪，不满足制度要求，作出合理的解释当然不能加薪了。所以，公司的晋级评估和薪酬管理体系一定要规范化、系统化、公开化和透明化，每个员工都应该理解和接受，这样就不会出现突然的加薪要求的。如果每一名员工的薪酬都是一对一谈判出来的那就麻烦了，如果薪酬制度很完善，就可以就是用规则、制度来判断，所以薪酬规范完善是应该的和必须的。
四、明年计划
Hrm：对于明年计划的制定请从您个人的想法上简单谈一谈。
马：
刚才讲了，还是要从总结出发，看现在工作哪些做好了哪些还有待提升，具体分析首先要基于内部，再就是要基于外部大环境的变化作出判断，并且结合外部竞争对手的情况，得出明年的工作目标、重点和方向，进而制定合理的推进计划和相关资源配备安排，最终计划要分解到每个部门保证推进和落实。事实上计划、总结、考核、福利这几件事其实是一个完整的循环，需要在一个整体的系统框架下去思考和安排。