仅仅明确第二代之间的行政权、股权还不够，保护、保障好经理人制度也成为企业基业常青的关键。
鸿星尔克创始人吴汉杰曾经表示：“我考虑最多的就是团队的建设，而琢磨更多的是用‘空降兵’好，还是用‘子弟兵’好？能力突出的人才易得，德才兼备的人才难求，更难留。我明显地感觉到，做生意、办企业，我们靠经验，他们靠知识。企业应该培养一支队伍，把‘空降兵’和‘子弟兵’结合起来。要留住人才，首先要敢于放手。百年企业需要一代接一代。只有将‘空降兵’与‘子弟兵’结合，才能促进永续经营。”
实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。
鸿星尔克的两位少帅同时选择这位职业经理人，可见胆识过人、战略深远。从企业管理的角度上将，鸿星尔克已脱离了家族式的管理模式，而向集约化、规范化的国际品牌运营模式转变。
鲁小虎对《经理人》采访中对企业有一个重要认识：“鸿星尔克是中国所有家族企业中，做得最不像家族企业的企业。我选择来这家企业工作，就是因为鸿星尔克公司化程度非常之高，两位吴总不搞一言堂，所有决策由团队决定，而即使是吴汉杰先生，也只是仅在公司发展战略上给予指导。”
公司针对职业经理人的引进十分坚定，鲁小虎表示：“企业发展到一定阶段，就要突破‘人才瓶颈’问题，而解决之道在于‘人才战略’的引进，其核心力量是一种经营思维的转变，一种理念的转变。鸿星尔克的这种转变是在同行业表现超前的。两位少帅也十分有魄力、有见地，从公司上市到人才引进；从公司泉厦搬迁到人才机制的建立，都可以看到企业高层的‘力变’和‘思变’。未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要一种勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的‘TOBENO.1’精神。”
实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位素质极高的继承者，也更重视经理人制度。
两位继承者对于经理人制度并不流于表面，从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。