当“N连跳”已经成为富士康新生代工人心中的阴霾，社会大众人人关注、媒体报道条条针对时，对富士康的指责已经铺天盖地。我们可以肯定的是，富士康如坐针毡、焦头烂额，欲穷其力来遏制员工跳楼自杀。
“N连跳”发生在富士康既是偶然也是必然，作为全球最大的代工企业，富士康的内部管理体系中，没有萌生出和谐的企业文化，即便有，它也是“一种男性文化、刚性文化，比较没有那种体贴细腻温柔的感觉。或者说是一种军队文化。”（罗家德）正是得益于这样管理文化，富士康所有的员工遵守规则、注重效率，才有了富士康今天的声名显赫，但是富士康的员工却又另外一面的恐惧：生活枯燥单一、更加看重功利、缺乏企业归属、承受巨大压力，这样的员工在庞大的企业体系中没有思考和想象的空间，没有交流和沟通的平台，根本看不到努力工作后所获得的收益能带来的美好生活。于是，当一颗失望的种子落地后，“跳楼自杀”就像病毒一样开始传染。
放弃生命，所谓者何？
“在富士康工作就像一条狗”，这是2006年4月，一位富士康集团的上层员工在接受《IT经理人》采访时说的一句话。《中国新闻周刊》对此引述的同时，还引述了这位员工的其他描述：经常深更半夜被老板的电话叫醒，然后像军队的紧急集合一样，在几分钟内整装完毕赶往厂区会议室参加老板主持的会议。据网上帖子透露，在富士康很多厂房都是三步一岗五步一哨，所有员工不管是上厕所，还是下去吃饭，都要过安检门，特别是男生还要当着那么多男女的面当中把皮带解下来，才能过安检门。“富士康人没有一点尊严，活的实在是贱”！
科学管理缺乏人本意义
没有尊严生活、像机器一样工作，环境枯燥、程序机械、分工严密，除过工作之外似乎什么也不能做，这样的效率是“泰勒科学管理”的结果，却不是科学管理的本质，即便是以效率为先导的科学管理，也是在仔细地研究着人。况且，管理的学问早已明示，人非机械，乃是血肉之躯，希望得到关心和尊重，追求人及交流和感情友谊。在一个加工型的企业中，员工人数众多，对于员工来讲，虽然经济收入可以增加，但是简简单单地永远做一个“螺丝钉”并不是所有人的追求，理应分门别类的赋予员工更多人本关怀的意义。
中国员工的思维方式
过分关注效率的管理在西方一直流行，即便是今天依然是西方企业经营管理的一根支柱。在工业化迅速发展的中国，这样的结果确实始料未及，这里面还有一个相当的重要的中国员工的思维方式因素。根据有关研究表明，西方人自身十分关注个体，对个体的发展结果也只从个体的动因中寻找；但是东方人乐于把自身置于更加广阔的背景下进行定位和分析。于是，中国人在认可效率的同时总是更关注效率之外的东西。或者我们可以这样表述，我们似乎对于信奉着“效率出效益”的企业无端地寄予厚望，希望它帮我们实现人生价值，进而人为的拉大了希望和现实的落差。
新生代产业工人的脆弱
据统计，我国农民工外出打工的1.5亿人中，“新生代”占到60%，大约有1亿人。有心理专家分析，这些孩子主要是80后和90后，身心还不够成熟，面对问题有很多困惑，受挫后容易绝望。这其中有两点十分重要的原因，一是在这样生于安乐、少见忧患的一代人群之中，贪图安逸、逃避竞争、吝于奉献、个人主义和自由叛逆的文化和思潮还不乏市场，基层员工对富士康军事化管理模式天然地存在某种抵制性和对抗性，在这种情况下如果没有人生奋斗、吃苦耐劳的精神，必然会难以适应压力，甚至作出错误的人生选择。二是他们在教育体系中所形成的对社会工作和人际交往的理想化期望，却在现实的工作中面临着竞争残酷、关系淡漠的挑战，甚至是看到了和理想截然不同的表现，难以适从、不知所措。
和谐文化，对症良药！
富士康不仅有严格的制度，也有舒适的住宿环境、先进的娱乐设备、宽敞的游泳池等，但是这些却都没有融合成为企业文化的载体。面对用生命的代价来拒绝的企业管理来讲，养成和谐的文化才是一剂良药。富士康不是没有企业文化，它那种刚性强悍、唯我独尊、号令天下的企业文化一如金庸小说中的天山童姥式的组织控制，靠的是种进去的生死符，得到的是满腹怨恨，而我们倡导的企业文化则是虚竹式的，靠的是拔出生死符，得到的是对企业的忠诚和强大的凝聚力。
倾听员工的声音
人们都承认人是企业管理中的稀缺资源，人力资源是企业中最宝贵和灵敏的要素。也就是，其实真正的效率来源于人。一个有效率的人所创造的价值要远远高于一台有效率的机器。但机器是无声的，而人恰好相反，他有思想、有技术、有眼光，同时也有需要。不能被满足的需要是影响人们工作效率的最大的绊脚石，所以企业在和谐文化的建设进程中，企业员工的声音才能知道人们的需要，了解人们的需要才能给予不同机会，站在合适的岗位上才能心平气顺地创造企业的价值。企业领导要重视正式和非正式的进行沟通，建立和稳定沟通渠道（职代会、员工论坛等），收集员工的意见和建议，对员工的需求给予关心和关怀，规定加班的最晚时间。
构建家庭的氛围
新生代的产业工人从来都是缺乏归属感的。农村没有他们的土地，城市没有他们的前途，当天义无反顾地投入到某个企业的怀抱时，这个企业自然而然地需要为他创造一个有归属感和认同感的家庭氛围——“家文化”。笔者认为，工作不是家庭的全部，制度不是家庭的支柱。在一个现代企业里，熔炼出一种家的氛围，就是要让信息透明、让信任互动、让感动流通、让利益协调。对于企业来讲，构建“家文化”，需要有选择地招聘员工、有目的地培训员工、有计划地发展员工，培养共同的企业信仰和价值观，形成一种关怀、信任前提下的凝聚力。
肯定个人尊严
类似于富士康这样的企业，能以各种途径肯定个人尊严是和谐企业文化建设的关键。这是经典企业管理理论的结论，也是当下员工管理的要求。企业必须给员工一个机会和平台，充分肯定个人尊严。摩托罗拉公司实施了一套名叫“肯定个人尊严”的方案，每个季度每位员工都必须和主管就以下几个问题谈谈：
1、您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？
2、您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？
3、您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？
4、您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？
5、过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？
6、您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？
更令人称道的是，摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”有一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”