我们中国的商业地产只有两种模式，万达模式和非万达模式。
因为万达它的条件非常独特，那么，我接下来就跟大家分享下，我们所理解的非万达模式，也就是大家都必须采纳的模式是怎么回事。我们不要就一些很宏观的问题展开讨论，比如说我们开发商怎么去拿地啊？二三线城市怎么拿地啊？在我们看来呢，地没有好坏，对于商业地产，任何地都可以做，就看你怎么做。我说到这个话题，有人曾经问过我，那你说沙漠里面能做么？我说能做呀，我还可以给你举个案例，大家都知道拉斯维加斯，那就是沙漠里面做出来的，所以呀，看你实力有多少，看你有多少勇气，愿意花多少成本去做这个东西。在商业地产领域，我不太赞同把它分成一线二线三线这样的一个分法，我到现在为止，可以总结出一线城市它有什么共同特征，也许你做一个项目，你在北京、上海或者深圳，没什么太大的差异性。但是你到二、三线城市，它们就是相当零散，越是在末端的城市，比如县城，地方性越强越有独特性，差异化也就越大。所以我们觉得在中国可能不存在一个，大小通吃，到处都可以实施的样板。我们经常会遇到一些海外经验的顾问，咨询代理，它们提到的一些经验，实际上，那些经验，我们也只能学一个方法。因为你比如在美国，人家是中产阶级社会，它一个商场无论在迈阿密还是在西雅图，它们面对的消费者是一样的，所以它只要根据你距离城市的距离，你的体量大小，它都有现成的模板去做的，我们中国是绝对不存在这样一个情况。我们每一个项目，每一个地点都要拿来分析，即便在在一线城市，稍微偏远一些的地方，也都要面临这个问题。所以我们不觉得有一些共同的东西可以去学习它，可以去模仿，但是我
们要理解的是当中的一些思想方法。既然不赞成我们分成一线城市还有二三线四线城市这样一个提法，那我们怎么样去看待呢？我们觉得中国的城市，它是一个个零散的城市群，一个城市群你可以理解成一个雁阵，那么它有一个结点城市，比如说这个城市，比如说是省会啊，经济比较发达的城市，比方讲青岛它就是一个结点城市，它一般会远离上一级的中心城市。所以我们的消费文化不是呈发散状的，从一线城市逐级地往下传达，而是当中有一些断层，每一个雁阵都有它独特的消费文化特征。中国的长三角和珠三角是最大的那么些个矩阵，这个雁阵模式，它有什么重要性，主要就是，我们可以知道，在我们这个城市群里面，它将来要引导的市场是怎么样一个路径，这个对我们规划的细节是非常非常重要的。
那么接下来我们就谈论一些经常在开发商和代理公司看项目当中，遇到的一些很容易搞混的现象。
首先，商场的辐射范围到底有多大？我记得去年有一次，我去常州，下面有一个镇，那个镇上，见了好多体量接近十万平方米的商场，后来我就问它们，你们这个镇就这么一点人，为什么你们要建这么大一个商场啊？它说，我们这个位置到周围的镇都很方便，周围好几个镇，那边人也很有钱，它们开个车到这，十分钟，二十分钟就到了，所以，我觉得我们这个是没有问题的，那我又问它，你怎么知道人家镇上就没有同类的商场把你们的人口也算进去了呢？后来我到别的镇有幸也去看过，规划中的真的有很多这样的项目，我们去看一个项目的辐射范围的时候，开发商不知道把这个地区的人口翻了多少倍，都重复算了一遍，所以这个情况我觉得是最需要避免的，你对未来的估计过分乐观。我们有良好的愿望可以理解，但是不要去设想一些你不能实现的覆盖范围，因为人家还反覆盖，人家还渗透到你这里来，我们理性的做法就是设定一公里以内就是你的，那三公里应该来说是一个理性的范围，是有巨大影响力，也不能说完全是你的，更远的距离，就要相对保守一些，那是一个和其它项目之间的博弈，说到这里，在座的各位都到过很多城市，我们自己也做过很多项目，每个项目在地理位置上的理解是不太理性的，会看到某一个城市某一个地点说它是位于哪个商圈，这是对的，另外一个项目说它位于另外一个商圈，也是对的，都是好，还有的项目说它在两个商圈之间，到哪里都很方便，如果按照这个讲法，所有的项目都很好。所以我们在认定一个项目的覆盖范围的时候要比较理性。
其次，在业态设置上面我们也有一些小讲究，假设把一个雁阵里面的城市分成节点城市也就是中心城市和它的下一级的，然后还有到县城，它们的零售和餐饮，娱乐的发展方向是不一样的，我们的结论是，越是小的欠发达的地方，它的消费越是两极化，也有例外。在这样的地方，它中间的消费是比较缺席的，所以像这样的地方，可以考虑的业态种类是非常狭窄的。为什么会发生这样的情况？因为购物，零售是可以转移消费的。零售，特别是稍高一点的零售，它的消费对象都是富裕一些的阶层，它们一般来说不会在次一级的地方去实现这种消费，它们会到中心城市去消费，不会在一个县里面，县级市里面买一个一线二线的品牌，所以越是末端的城市，中间的零售消费基本上被抽空了，然后会往上一级城市去集中，它的业态只有餐饮和娱乐这两个方面，在结点城市，在大部分的结点城市，它的零售还是比较繁荣和集中的，那么这里面会出现这个地区的消费力可以承受的一些品牌的档次，然后往下一级的城市呢，它的零售业只有一些生活必需品，和像一些比较便宜一点的运动品牌比较多，然后就是大卖场，到末级城市，到县这个层面了，零食市场就没有太多我们认为的现代化的零售业。餐饮是另外一个情况，结点城市，它的餐饮种类比较多，外来品牌的接受度也比较高，你可以吃到各种菜式，到次一级的城市它们的餐饮会向高端化倾斜，在中级城市由于它缺乏一些中间的消费力量，它的外在的餐饮更多的是一些商务宴请，请客吃饭之类的交往性的行为，它们有一定的高档化的倾向，外来的一些饮食品牌在这个地方的风险是比较高的。到末级城市，县城，基本上没有什么太高档的消费场所，是完全大众化的，所以我们在哪一级城市做怎么样的一个业态规划也要契合这样的一个规律，不能够想当然的，我们就在这里，我们做一个国际名品总汇，基本上那是不能实现的。
第三、做一个项目要有一定的亮点，在一般的二三线城市商业还比较粗放，也没有太多的规划，那么在一个地区，要是锁定某一个题材，锁定一个地方，你把这个地方做成最大的，最全的，它就有生命力，你就能凝聚人气，比如说一个美食的品牌，一个电脑的品牌等，做出特色来，比如说我们在一个地区，特别是刚才说的次级城市，去做一个美食，如果你把当地市场最著名的五六家餐厅都放到里头来，适当引进一些新的品牌，成为一个大家必然要去的一个大家吃饭的地方，这个要远远强过于那些随意分布在街道各处的餐厅，因为好的餐厅要等位，还有一个选择性的问题，大家到这里来呢，所有的，你知道的，你都可以去选择，这个不行你还可以去那一个，凝聚了大量的人气，我们在盐城看到这么一个情况，好像是在城市的南边，它本来沿着街有一些街铺，那个项目开始很难做，政府就把它做成一个餐厅的聚集地区，还用行政命令让市里面一些开得好的餐厅都到这个地方开分店营业，到了现在这个时候，我们再到这个地方去看的时候，周围的项目死掉了，很烂，但是这个项目却是人山人海，到中午都是吃饭的人，非常非常多。所以，当你做到吸引足够的人气，我们再展开周围的业态的时候，我们就显得游刃有余。
第四，项目的前瞻性。早几年有些开发商它都一厢情愿的，它想引进一些一流的，很好的，很时尚，很前卫的东西到一个市场去，跟这个市场的理解度，接受度是有偏差的，所以我们不要以为去导入一些一线城市的国际化的市场元素，你就能把它做起来，往往这个是一厢情愿的想法。我们刚才讲到的那个雁阵模式，正确的方法，我们应该研究在这个雁阵里面，它的时尚的发展方向是怎么样的，然后呢，我们做得要比当地领先一点，要做适当的引导，而不能超前太多，而且方向必须是正确的，也就是要跟当地的文化，消费习惯要有很好的符合度。我们在做一个新的业态品牌引入的时候要配套，商品的服务要保证。比如在婚庆市场，我们看看是怎么样一个历程，我们就以长三角，我们这个雁阵来打比方，在上海的婚庆市场已经差不多经历过三代了，最初一代就是一些传统的婚礼，中式酒席，吃完闹洞房，这是第一代，我相信在座稍微年长一些的都经历过这一代；后来的慢慢以后的第二代就引进了一些西方元素，称为进阶婚礼，酒席还是中式的，但是它多了很多花样，西式的流程，还有一些前前后后的活动，这是第二代；再到最近几年，我们已经进入到第三代了，一个比较时尚的婚礼，草地婚礼，这个时候，我们的饮食已经是出于比较次要的地位了，不提供正式的中式餐饮的，吃自助餐的都有，这是一个婚礼市场的演进，可想而知，在长三角这个雁阵里面，其它的城市，必然会追随上海的发展的逻辑，来逐渐的市场化，我们在我们这个雁阵里面想做这样一个婚庆主题的题材，第一我们要研究趋势是什么，第二当地市场是在什么样的一个阶段，长三角的一些地级市，已经进入的第二阶段，中式酒席，会有婚庆公司帮它操办，还有很多前前后后的流程，很多还没有进入到一个草地典礼的这么一个模式，如果掌握这个规律，我们把领先当地一点点的这个业态，和一些做法，把它引进进去，还搞配套一些服务，还引入一些婚庆公司，配合一定的市场推广，可能这个时候是比较容易成功的，但是不宜领先太多，我们去把别的雁阵的流行元素引进到我们这里来，可能会成功，但是风险很大。
第五，新品牌的导入。很多开发商和代理商它们很多时候有一种荣耀，我们让这个品牌在这个地区第一次出现，但是最后效果往往都不是很好，在上海的无限度广场，在上海广场里面，无限度广场已经整改好几次，作为无限度来说它已经失败了。很多人说它的规划设计有问题、入口有问题、结构有问题等，但是我见过规划设计比这个更烂的都做得比它好的多，我们见过比它地段差得多的都做得不错。它在很好的地段，为什么失败，因为它是一次性地引入一些大家都不知道的品牌，放到这个里头去。设想我是一个餐厅的品牌，我要进到一个地区，我首先要做的是什么？我首先想的肯定不是赚钱，我会想的是打市场，让市场上大家都知道我，打市场最好的方法就是到一个最热的商场里面，有很多人气的，哪怕租金高一点，大家都知道我了，第二步第三步才是去开一些还没有什么人气的新店，大家都认识的，所以无限度广场，它可怕之处就在于它把一些大家都不知道的香港的确实非常好的餐饮品牌放一起了，那么这个消费者对于它的认知需要相当长的时间，里面每家餐厅我都去过，真的是非常好，但是我不晓得有多少人知道它们的好，所以我们在引进新品牌，尤其是餐饮品牌要相当谨慎，所以在很多项目里面要理性，要保持比较低的新品牌的比例。特别是对于一些非主力的业态，主力的还好一些，比如电影院什么的，对于一个非主力的，你要引进这么一个，周围必须有一些相同业态，很著名的本地的品牌来支撑，你才有把握把它做出影响力。一个品牌在一个地区经历了3个过程，第一个被人家认知，第二个发生消费后才能做出业绩来，我们很多问题要反复讨论，刚才万达也说到一个租和售的问题，万达认为是只租不售，实际上对于非万达体系的同行来讲呢，这个问题是可以探讨的，租售它是一个相对的，对于一个开发商来说，它的资源分成三块，时间、名誉、金钱，这个三个东西是守恒的，这个地方拿到了，那个地方你就损失了。商铺买和卖是相对的，作为一个企业做一个项目其实还是为了更多地获得回报，有的项目现在能卖到8万，但过若干年，如果自己持有的话，它打包出去未必能卖到6-8万这个价格，那么现在能卖到，它已经提前超额完成了它的回报，当然了，这个事情要看怎么去评价，这个时候你开发商拿到了钱，但是你失去什么呢？你失去了名誉。本来人家是冲着你的品牌来买你的商铺的，但是到最后呢，人家没有赚到钱，还亏了，它就对你不信任了，你的品牌价值就下降了。现在来讲，我相信做商业地产，持有一个项目，到最后总要退出，这个退出无非是两种形式，一个是打包卖给一些基金，第二个就是上市，实际上是退出给股民，你也拿回了你的回报。那么在二三线城市，可能这个项目的持有期会比较长一些，特别是没有做成像万达那样，在全国很多盘子，就凭一两个二三线城市的盘子，想去上市，想去转售，难度还是挺高的，所以持有期是会比较长。如果是这样的话，可以适当考虑一些出售的类型，增加一些操控的灵活性，已经出售部分和持有部分怎么样一个关系，跟规划设置和布置都有非常密切的关联。
关注当地的一些品牌，这是非常重要的，还有一些当地的消费习惯，消费文化，这也是我们需要关注的一个问题，在这些问题的存在之下，我们有什么方式方法能够做得更好，去更加好的这个市场。只要是个人，它的消费行为都是有共同特征的，那么这些东西是可以提出来的，进行一个量化分析的，这是第一点，这个是没有区域性的。第二，建议尽量还是以业态组合的方式来进行招商规划工作，这样提高一些操作性，举个例子，所谓刚才讲的，如何去量化，比如说某一个餐厅，总结来总结去，它大概只有六个特征，第一个，家庭倾向性消费，是对家庭的呢还是对公务消费的。第二个，时尚指标，你是偏保守的，还是时尚的。第三个，消费力指标，你是面对哪种人群的，收入怎么样。第四个是目的性消费指标，它们有多少概率是专门过来的，还是走过路过，饿了，比如像麦当劳、肯德基那样，快餐类的，就进来，进行一次消费，还是专门过来的。第五个，日客流指标，每天你能够带来多少人。最后一个，租金成本指标，具体的某一个餐厅，它大概能承受的租金成本是怎么样的，是怎么样一个比例。我觉得，对于任何一个具体的业态，一个品牌也好，就可能总结到这个，落到六个指标里面。那么这个六个指标的话，我们也会有一个类似指数一样，有一个统一量纲的量，能够把它模拟出来。那么这些指标，我们怎么样在一个商场里面运用呢？实际上我们做商场的规划也是一个量化的过程，其实这一层我们是积客的，那一层我们要带来大量的回报，比如说我们首层，每一层根据6个指标，我们都有安排。最后，我们就是要把这个商铺的指标和我们规划的指标重合度怎么样，当然这也要检讨，不是说把它放进去就放进去了，有的时候我们肯定需要权衡一下。另外，里面最重要的一点还没有提到，就是不同业态不同品牌之间的搭配。万达的核心竞争力，在招商这个层面在于它自己拥有很多自备的主力集群。它不需要去跟大润发也好，跟百盛啊什么的讨论，你要不要进来我们商场，我们条件怎么样，它很多这个工作都省了，它自己备了百货啊，影院啊，它有这样的资源。但是这个资源呢，其它开发商都是没有的，所以我觉得，非万达和万达之间的，招商方面的差距就在这里落后了。商家的选址的余地是非常大的，我们很多主力一年要开一二十个，乃至更多的店，在这个情况下，开发商一对一去跟他洽商这个是非常不占优势的，是非常被动的，因为他有很多选择，而且大部分的项目是介于可做可不做之间，我相信如果万达自己不去做这些的话，也会陷入到这样一个泥沼里面去。就得跟很多的主力店去谈，很多合作伙伴，那么既然我们不具备这样的资源，我们就得有怎样的需求呢？我们必然要提供一个手段，能够把这些品牌，主力啊，还有这些集群的能够社会化的整合起来，形成一个一个有内在联系，业务互利的社会化的主力集群，对于一个开发商来讲，首先要确定它的主力的形态是怎么样的，然后再决定主力的逻辑组合，这一块，这个过程是许多开发商所忽略的，然后再进入到一些普通的高产商户的招租。
什么叫做主力逻辑组合呢？汤姆熊大家都知道是一个做电玩的，我们的办公室在万达广场，汤姆熊在我们楼下的万达广场有店，然后在对面的百联又一城也有店。汤姆熊有个情况很奇怪，他们在万达的位置很好，在地下，面积很大，场面也很好，做得不错，但是在百联又一城是在六楼，面积小得多，里面格局也不好，只能做单边因为它是沿着走道一长条的，但是又一城的单元营业额居然是万达的好多倍，总结下来，原来在百联又一城，同层还有一个影院，它和影院的搭配是它单元营业额能够远超万达的一个指标。从这个小小的案例中，我们就可以看出，在主力和它的下游商铺之间要形成一个群落，是非常非常重要的。我们现在在从事一个非常有意思的服务模式，可以这么讲，我们现在做的一个叫做高层的组合会，其目的就是把这样的各种相关的业态，上下游关系的组合到一起，然后会将有关联的商铺放在一起，一对一的招商，跟你进行一个多边的会谈，大家一起合作，显然后者更加有吸引力。