比“危机”更可怕的是对危机的麻痹和漠视。 

    我们知道危机具有偶然性和突发性，可是谁又知道“冰冻三尺，非一日之寒”，危机又绝非不可预测和防范。 
    企业作为社会产品和服务的提供者，不可避免的每天要与消费者、老百姓、新闻媒体打交道，既然打交道就要产生摩擦，既然摩擦就要发生矛盾，既然有矛盾就要对待，就要处理，处理不当就会使小矛盾激化升级，而升级了的矛盾又是老百姓关注的问题，媒体就要报到，新闻就要传播，事件就会更加“热”起来，企业的问题被曝光了出来，自然危机产生。 
    正常的企业肯定会时常遇到危机，因此，危机发生肯定具备必然性，因为，矛盾具有普遍性。 
    企业时刻都在与外界接触，但时刻也会因为对危机意识的淡薄而使企业的整个系统失衡、崩溃。企业的危机更多的来自于管理人员的疏忽和领导的漠视，如险些让具有百年品牌的美国可口可乐公司承受灭顶之灾的“中毒事件”，就是因为一次偶然的疏忽。 
    1999年6月中旬，比利时发生了中小学生饮用可口可乐中毒事件，不久，法国的消费者也在饮用可口可乐后出现不适症状，随即在欧洲大陆引起公众的极度心理恐慌。比利时和法国政府被迫宣布禁售可口可乐。可口可乐股票直线下跌，品牌形象和公司声誉受到极大破坏，这次危机成为已经拥有113年历史的可口可乐历史上罕见的重大危机。 
    危机发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因，原来发现比利时的中毒事件是由于包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染两件小疏忽引起的。  
    “中毒事件”迫使可口可乐在全球范围内开展危机公关。幸好由于危机公关深入得力，首席执行官伊维斯特果断出动，才使中毒事件终于平息下来。 
    在中国，可口可乐积极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。在事故调查结果出来的当天，新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息，强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关，因为中国市场上的可口可乐均在中国制造，所用的原材料均不从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题，另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。
    中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。  
    可口可乐的形象开始逐步恢复。比利时和法国政府相继宣布，从24日起取消禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时和法国重新上市。这一情况全球媒体争相报道，中央电视台也及时发布了消息。 但该事件还是造成可口可乐直接损失达6000多万美元。 
    从专业的企业公关来说，企业公关是一个结构复杂，范围广泛的系统工程。而公关的过程，同时是一个信息控制的过程，是企业主动影响公众的过程，也就是一个企业信息逐步向公众传递的过程。
    简言之，从生活的例子来看，你把一件事告诉你的一个朋友让他传递给另一个人，如果你的朋友对你要传递的内容和目的，非常了解的话，他也许能将你的80%的意思传递给你的目标公众；但如果，他本身对你的意思理解的不准确或不到位，肯定要出现误会，从而使你和你的目标公众产生潜在“危机”。这就是 “失之毫厘，谬以千里”的道理。 
   从危机产生源头上分析，既有内部原因，又有外部原因。路上好好走着，天上掉下一块石头，这属于意外，你不可能预测到。自然灾害会导致危机，政治、经济、法律变化会导致危机，但这都不是一个企业说能控制的了的事情，企业当然可以利用良好的信息渠道分析、判断，可以采取措施减小危机损失，但最主要的危机还是来自 “人”的因素，特别是来自企业领导人自身的思想态度因素，因此，克服麻痹，杜绝小的疏忽意义更为重大。

预警 防范 沟通 善后