卜安洵:Coremember，总经理的事业追随者

伟人毛主席说过：路线问题解决了，接下来就是干部问题。被誉为企业家的柳传志说，领导主要做三件事：定战略，搭班子，抓干部。大任咨询也说了：总经理的第二项能力，就是能否拥有必要的骨干人才。

    Coremember，指核心员工，中国特色的说法，就是骨干人才。这方面，总经理要面对的问题有一串串：哪些岗位上的人算是核心人员？这些人够能干吗？能贴心吗？我还要到哪里找到必要的骨干人员？怎样才能让他们一心一意跟着自己干？

    大任咨询特别研究过“核心员工”，所以首先要提醒老总们，“核心员工”可并非就是指那些担任了一定层次职务的人员，以为当上了经理就成为公司的核心员工，这种认识要不得，仿佛“核心员工”是一种身份和特权。那么“核心员工”到底该是哪些人？答案是：看您的企业的战略目标是什么。

    您的企业的追求是利润总量吗？还者是业绩的增长？要不是特殊的竞争力？或者是发展的稳定性？“核心员工”就是在您的主要目标方向上作出了重大贡献的人。有人以二八法则来估算，核心员工就是占了20%的人数，但作出了80%的贡献的那些员工。但说得容易，操作却难：我如何分清公司的业绩中各人的贡献值？

    大任咨询提出了系统化的方法。首先，为您的企业设置不同岗位的“价值系数”，其次，为不同岗位人员的业绩评价设置“平衡计分”方案，再次，通过历史比较，分析公司发展中不同人员的贡献变化，最后，有理有据的“核心员工”名单出炉了。

    有时候，您着急是手下无人，没有能干又可信的人。怎么办？找啊！上一期的大任咨询专题，我们奉上了“大任用将五步曲”，不妨找来再读，不信您得不到启发。但有另一个更重要的问题要提醒：核心人员不是招聘到的，是寻访到的，是吸引来的。说白了，您得是“明君”，才会聚“贤才”。

总经理的用人气度，用人韬略，就是第二C的内涵了。您的“聚才指数”有多高？又得提示您去看《大任5C总经理评价体系表》了。不过，在此可以先特别强调二点：

    您的“代言”能力如何？您体认、主张、维护员工的利益吗？您能先员工之忧而忧，后员工之乐而乐吗？说直接点，您能宁愿自己减少收入，也要让员工获得高于行业报酬的工资吗？

您的“标杆”能力如何？您比他们更内行吗？别人能从您这里得到指点吗？跟着您的人能体会到自己在不断提升吗？

作者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。

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